1. Una persona clave se ha ido . Esto deja un vacío y una oportunidad para cuestionar la estructura existente.
Esto está en contraste con lo que los libros de texto de administración le dicen, los organigramas generalmente se basan en individuos, no en "posiciones". Cuando un individuo clave se va, la posición debe permanecer.
2. Hay problemas. Estos incluyen ineficiencia, desajustes de talentos , roles subyacentes, desequilibrios en la carga de trabajo y otros problemas operacionales. El trabajo no se está haciendo o no se está haciendo bien.
3. Se requiere para aprovechar una nueva oportunidad. Un ejemplo sería un nuevo mercado, producto o servicio y su estructura actual simplemente no fue diseñada para respaldar sus nuevos objetivos comerciales.
Si bien estas son todas buenas razones, es importante considerar la reorganización como una sola alternativa posible. A menudo hay muchas maneras menos disruptivas de lograr los mismos objetivos.
¿Quién debería participar en la reorganización?
Si solo está involucrado el líder del departamento, hay una oportunidad perdida de aportación y aceptación crítica .
Por otro lado, si el todo está involucrado, la transformación puede ser demasiado lenta y los intereses egoístas se interponen en el camino. La mejor opción es encontrar un término medio compuesto por un líder y un pequeño equipo de asesores de confianza. Estas suelen ser las personas que tienen suficiente confianza en su posición con la nueva empresa para dejar de lado sus intereses personales.
El proceso de cambio organizacional
Si bien no existe una ciencia perfecta sobre cómo se desarrolla la reorganización, estos son algunos consejos:
1. Comience con una estrategia. Es fundamental saber hacia dónde va la organización o el equipo. Por ejemplo, ¿qué es importante, qué no, y cuáles son los objetivos específicos? Si bien esto parece obvio, es un paso que a menudo se pasa por alto. Si tiene problemas con la estrategia, aprenda cómo crear una antes de reestructurar el organigrama. Recuerde, la estructura siempre sigue la estrategia.
2. Desarrolla tus criterios. Haga una lista de los problemas que está tratando de resolver y las oportunidades que está buscando. Luego, califica cada uno alto, medio o bajo según la prioridad. Este se convierte en el criterio que usará para evaluar alternativas de diseño y medir su éxito.
3. Desarrollar y evaluar alternativas de diseño. Muchos equipos se enamoran de una idea y luego pasan todo el tiempo tratando de justificar la idea o perfeccionarla. En cambio, proponga entre tres y cuatro ideas y clasifíquelas en función de sus criterios. Recuerde, ninguna opción es perfecta. Siempre hay concesiones y riesgos. Simplemente seleccione el mejor y proponga un plan de acción para mitigar los riesgos.
4. Pruebe el diseño final con escenarios.
Dedique tiempo a probar el diseño discutiendo cómo funcionarían varios procesos de negocios dentro de la nueva estructura.
Estas discusiones sobre "qué pasa si" ayudan a afinar la estructura y aclarar los roles.
Lo que cambia el liderazgo implica
Antes de experimentar cualquier cambio, debe hacer su tarea y un buen lugar para comenzar es revisar los "Diez modelos para liderar el cambio".
El valor de la comunicación y la participación del equipo.
La comunicación no es un anuncio unidireccional sobre el cambio, o cualquier otra cosa. Es más probable que las partes interesadas, incluidos los empleados, participen si no solo comparte el "qué" y el "por qué", sino que explica las alternativas que no consideró y por qué. Deje que los interesados se den cuenta de que no hay una opción perfecta y reconozca las posibles desventajas de su plan. Este tipo de franqueza, diálogo abierto y autenticidad es mejor que tratar de "vender" sus ideas para el cambio como la solución perfecta. Si tratas a las personas como adultos inteligentes, el respeto que demuestras se devolverá dos veces junto con el apoyo de las partes interesadas.
No espere que la gente lo entienda o compre inmediatamente, lo más probable es que no lo haya hecho al principio (vea "el efecto maratón").
Una vez que se haya comunicado con las personas necesarias, no dude en pedirles ayuda. Es la naturaleza humana que las personas respaldarán lo que ayudaron a crear y, aunque es posible que su equipo no haya tenido la oportunidad de crear la nueva estructura organizativa, pueden desempeñar un papel importante en la implementación de la nueva estructura. Esta es otra oportunidad para que pueda obtener información valiosa con el fin de modificar la nueva estructura.
Las reorganizaciones siempre son perjudiciales y están llenas de desafíos y riesgos. Nunca deben tomarse a la ligera, y siempre deben tener una vida útil de al menos cinco años. Si sigue estas pautas, tendrá mayores posibilidades de alcanzar sus objetivos y minimizar las interrupciones y la ansiedad.