Sí, la verdad sin adornos es que todos ellos evitan activamente la conducción de una conversación difícil. Esto probablemente te incluya a ti. Aprendimos por las malas que nadie gana cuando el líder demora la confrontación de un tema difícil.
Si usted es el supervisor de primera línea que ha recibido quejas (que ha validado) que Bob podría querer cambiar o usar desodorante, o bien, usted es el CEO que se está retrasando frente a la realidad de que su empleado estrella está en llamas. , hay una conversación difícil de alquilar espacio en tu mente en alguna parte.
Es hora de liberar ese espacio y reducir su ansiedad previa a la conversación con una preparación adecuada.
Consejos para planear una conversación productiva difícil:
- Comience su planificación centrándose en los beneficios de llevar a cabo esta conversación atrasada . En las situaciones más serias, la salud de su equipo, su empresa e incluso su reputación se ven afectados negativamente por sus esfuerzos de estancamiento. Al enfrentar y conducir la conversación, eliminará efectivamente un obstáculo, resolverá un problema de larga data y / o permitirá que alguien o algún grupo se fortalezca en su búsqueda del éxito. Y sí, liberará el espacio que este evento futuro que induce la ansiedad ha estado alquilando en su mente.
- Evaluar la situación y la dirección deseada para la discusión. Pregúntese: ¿qué tipo de situación estamos tratando aquí? Analice la situación y concéntrese en identificar el enfoque o resultado más probable. Es útil para algunos gerentes categorizar la situación antes de conducir la discusión. Si bien no existe una categorización universal, el marco de coach , train, counsel o empower es un punto de partida útil.
Algunas situaciones ameritan coaching, donde se fomenta, se ofrecen comentarios y se desafía a la persona a adaptarse o adaptarse a través de la práctica.
Otras situaciones son ejemplos claros de dónde las habilidades son el problema. En este caso, el entrenamiento es un enfoque viable seguido de observación y entrenamiento.
En algunas situaciones, el ajuste del comportamiento es esencial para la seguridad, un rendimiento aceptable o una productividad más amplia. El empleado crónicamente retrasado pone en peligro el rendimiento del grupo. El empleado cáustico pone en peligro la salud del equipo. Estas situaciones deben venir completas con implicaciones. Hago referencia a estos eufemísticamente como "conversaciones de asesoramiento".
En situaciones en las que un individuo muestra competencia o dominio, la situación exige que se lo faculte para hacer más. Si bien es una situación positiva, muchas personas se sienten cómodas al sentirse cómodas, y usted tendrá el desafío de guiarlas a nuevas áreas y desafíos.
- Enfócate en identificar el problema de comportamiento central. El propósito de una discusión de retroalimentación o coaching es apoyar el cambio o fortalecimiento del comportamiento. La actitud no es un comportamiento. ¿Cuál es el comportamiento principal que usted y otros han observado que está afectando el rendimiento? Se específico.
Vincular el comportamiento con el negocio, no con la persona. Resista acusar a la persona crónicamente tardía de ser floja o irresponsable. Enfóquese en el impacto que tiene la tardanza en la capacidad del equipo o función o individuo para completar con éxito su trabajo. Del mismo modo, el empleado estrella del CEO puede ser indeciso sobre el talento clave o cuestiones estratégicas. Enfóquese en el impacto que tiene la falta de una decisión oportuna sobre el desempeño comercial.
Por ejemplo:
John, has llegado tarde a tu turno 3 veces en dos semanas. Cuando llega tarde, los miembros de su equipo deben cubrir su área y la suya al mismo tiempo. Esto agrega estrés al grupo, aumenta los errores y pone en peligro la calidad de nuestro servicio para nuestros clientes.
Cheryl, te has demorado en dos decisiones clave durante el último mes. La falta de decisiones sobre estos temas está desplazando nuestro calendario. Como saben, estamos tratando de ponerse al día con nuestros competidores en estas áreas y las demoras por nuestra parte tendrán un impacto directo en nuestros resultados finales el próximo año.
- Planifica y practica tu oración de apertura. En docenas de talleres que ayudan a las personas a aprender a navegar con éxito en las discusiones difíciles, la actividad de elaborar y practicar la oración de apertura se identifica consistentemente como el paso más importante en un proceso exitoso. Tómese el tiempo para escribir los problemas y comportamientos y formar y enmarcar y luego practicar su oración de apertura. Hay un alto grado de correlación entre clavar el abridor de conversación y conducir una conversación efectiva y constructiva.
Planee y practique su oración inicial hasta que sea cómoda. - Planifique el destino final de esta conversación inicial. Ya has evaluado la situación (entrenamiento, entrenamiento, asesoramiento, empoderamiento). Su objetivo es obtener un acuerdo (ideal) o cumplimiento (en circunstancias de asesoramiento) en apoyo del fortalecimiento o cambio del comportamiento. Si bien la discusión es tanto de arte como de ciencia y un tema para una publicación posterior, debe planificar cómo presentará los siguientes pasos deseados. En algunos casos, será un diálogo y en otros casos un mandato. Sepa dónde desea que termine la conversación antes de comenzar la conversación.
- Planifique un horizonte de tiempo razonable y apropiado. Conozca y esté preparado para articular si se requiere un cambio de comportamiento inmediatamente o si se debe observar a lo largo del tiempo y mediante entrenamiento y retroalimentación regular. La conversación no es el final del proceso y aquellos que dominan las conversaciones difíciles tienen una idea clara de un horizonte de tiempo para que ocurran los cambios correctos.
The Bottom-Line por ahora:
Los líderes efectivos y los grandes gerentes entienden la importancia y la urgencia de las conversaciones difíciles. Y si bien nuestra tendencia puede ser paralizarlos o evitarlos por completo, este enfoque es perjudicial para todos los involucrados. El primer paso para lidiar con sus conversaciones difíciles atrasadas es mejor pasarlo como una sesión de planificación. Mida dos veces, corte una vez. Y sí, todos sabemos que la planificación previa previene un desempeño particularmente deficiente.