Como bien se sabe, los miembros de la generación del milenio a menudo no están motivados por la compensación tradicional y los beneficios que aseguran más fácilmente la lealtad de las generaciones anteriores.
En su lugar, buscan organizaciones que defiendan los valores que aprecian, incluidas las prácticas sostenibles, el trabajo flexible y las oportunidades de desarrollo de los empleados.
"Los Millennials Are Coming", un artículo en la revista TD de abril de 2016, analiza investigaciones recientes sobre esta generación. La autora Shana Campbell explica cómo invertir en un grupo demográfico cambiante requiere que los gerentes estén "altamente comprometidos, equilibren la diversidad generacional, asesoren sobre la conducta, ofrezcan orientación y brinden más apoyo práctico". ¿Cómo puede usted, como líder de su organización, hacer para ayudar a desarrollar Millennials?
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Para muchos Millennials, el desarrollo profesional va de la mano con el compromiso. No están interesados simplemente en golpear el reloj en la oficina o dedicar su tiempo hasta la jubilación. Si no encuentran su trabajo significativo o no son leales a su organización, no tendrán reparos en salir por la puerta.
De acuerdo con "El mundo frustrante de la participación de los empleados", en la edición de primavera 2016 de la revista CTDO , el acrónimo MAGIC representa cinco métricas de compromiso clave en las que una organización debería invertir:
- ¿Las personas tienen un significado en sus vidas?
- ¿Los empleados tienen autonomía en sus trabajos?
- ¿Tu gente está creciendo?
- ¿Su talento tiene un impacto en la organización en el trabajo que hacen?
- ¿Los empleados tienen una conexión con la organización?
¿Estás midiendo activamente los niveles de compromiso de tus Millennials? Si no, ¿cómo puedes comenzar a hacerlo hoy?
Juega a sus fortalezas
En un esfuerzo por involucrar a los Millennials en su fuerza de trabajo, es importante tratarlos como individuos, especialmente durante el proceso de establecimiento de metas y evaluación del desempeño. Pregúntele a cada persona de su agencia cómo funciona mejor, qué beneficios de trabajo valora más y cuáles son sus objetivos profesionales más amplios.
Desarrolle las metas de los empleados en torno a estas fortalezas, intereses y preferencias establecidos. Cuando los empleados sienten que son valorados como individuos únicos, y no simplemente como una más de las masas, se volverán más comprometidos y leales.
Recuerde involucrar a los Millennials en sus procesos de desempeño. Es necesario un intercambio constante y constante de información entre supervisores y empleados no solo para asegurar que los empleados estén en camino de alcanzar sus metas, sino para mantenerlos invertidos en su desempeño personal y conscientes de cómo dicho desempeño afecta a la organización.
Crear un ambiente de colaboración
Los Millennials gravitan hacia un estilo de trabajo colaborativo.
Bríndeles a sus empleados más jóvenes la oportunidad de unirse a una variedad de equipos de proyectos y proporcionarles roles de liderazgo dentro de estos grupos. Más allá de los Millennials específicamente, los equipos en general pueden ser un vehículo práctico para aumentar la colaboración y desarrollar relaciones entre las diferentes generaciones en su fuerza de trabajo.
Antes de saltar al trabajo, permita al menos una reunión de equipo para que los miembros se conozcan entre sí y conozcan los diferentes estilos de trabajo representados. Puede usar una evaluación de personalidad, como Myers Briggs o DiSC, o una evaluación de habilidades, como Gallup's Strengths Finders, para desarrollar la comprensión y la camaradería.
Proporcionar oportunidades de mentoría
Los programas de mentoría son otra herramienta para construir entendimiento entre generaciones. Ofrezca un programa abierto donde los empleados puedan postularse para ser mentores o aprendices en función de las habilidades o habilidades que puedan impartir y el conocimiento que desean obtener.
Luego, haga coincidir a los empleados según estas necesidades. Las relaciones de tutoría pueden ser tradicionales (un trabajador de mayor edad que enseña a un empleado más joven), revertir (un empleado más joven que enseña a uno mayor), o en grupo (pequeños grupos de empleados que desean aprender varias habilidades entre sí).
Muchas organizaciones se inclinan por los modelos tradicionales de mentoría, pero es importante permitirles a los Millennials servir también como mentores. Los Millenials creen que tienen mucho que ofrecer, y se sienten con poder cuando pueden enseñar a otros lo que saben. Muchos Boomers encuentran que se benefician de una relación de mentoría con un trabajador más joven; por ejemplo, los trabajadores mayores pueden aprender nuevos conocimientos tecnológicos de los trabajadores más jóvenes, lo que ayuda a aumentar la eficiencia de su tarea.
Campeón de aprendizaje y crecimiento profesional
A muchos Millennials les gusta aprender. Han crecido descubriendo ideas de Google y YouTube, y su hambre de conocimiento es insaciable. Ofrezca oportunidades para que esta generación desarrolle sus conocimientos y habilidades. De nuevo, juega con sus puntos fuertes.
Permita que los Millennials identifiquen qué fortalezas les gustaría optimizar y qué áreas de crecimiento les gustaría mejorar. Inscríbalos en educación profesional y oportunidades de conferencias fuera del sitio. Por encima de todo, involucre a los empleados en su propio plan de aprendizaje y desarrollo desde su primer día en el trabajo.
Asegúrese de que todos los empleados conozcan las oportunidades disponibles para que puedan hacer crecer sus carreras dentro de su organización. Si los empleados expresan interés en una posición abierta particular o en el siguiente escalón en su escala profesional, trabaje con ellos para desarrollar pasos hacia metas profesionales específicas.
Invertir en el desarrollo profesional de sus Millennials siempre vale la pena el esfuerzo y el costo. Retendrá empleados comprometidos, leales y motivados que estén ansiosos por contribuir con la misión y los resultados de su organización.
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> Acerca de Ann Parker: Ann es gerente de la Comunidad de Práctica de Capital Humano y la Comunidad de Práctica de Líderes y Ejecutivos Senior en ATD. Antes de ocupar este puesto, trabajó en ATD durante cinco años en capacidad editorial, principalmente para la revista TD y, más recientemente, como redactora y editora senior. En este puesto, Ann tuvo el privilegio de hablar con muchos profesionales de capacitación y desarrollo, escuchar de una variedad de destacados líderes de opinión de la industria y desarrollar una rica comprensión del contenido de la profesión.