Las organizaciones gubernamentales emprenden proyectos cuando es necesario cambiar algún aspecto de la realización del trabajo de las personas. Según Project Management Institute , un proyecto es "una actividad grupal temporal diseñada para producir un producto, servicio o resultado único". Cuando un proyecto cambia la forma en que una organización hace negocios, los productos finales del proyecto se incorporan al trabajo diario y, por lo tanto, mejoran la trabajo de la organización a perpetuidad.
Puede sonar fácil, pero no lo es. El cambio es difícil y los proyectos pueden escaparse de los rieles con mucha facilidad. Todos los días surgen desafíos que amenazan el progreso de un proyecto y el éxito eventual. Para combatir este peligro, los proyectos necesitan ciertos elementos clave. Con los siguientes elementos en su lugar, un proyecto tiene una gran posibilidad de éxito.
01 Un patrocinador del proyecto comprometido
Un patrocinador del proyecto tiene cuatro responsabilidades principales relacionadas con el proyecto. Primero, el patrocinador defiende el proyecto. Él o ella anima al equipo del proyecto pública y privadamente. En segundo lugar, el patrocinador apoya al gerente del proyecto . Cuando un gerente de proyecto necesita que se eliminen los obstáculos, llama al patrocinador para que lo ayude porque el patrocinador tiene la influencia organizativa necesaria para que las cosas sucedan. En tercer lugar, el patrocinador alinea los recursos proporcionándolos directamente o trabajando con otras personas de alto nivel para obtener recursos. Cuando el patrocinador es un gran defensor de un proyecto, es probable que los pares del patrocinador aporten recursos significativos. En cuarto lugar, el patrocinador facilita la toma de decisiones. Cuando el equipo del proyecto se atasca, el patrocinador puede negociar la decisión o tomar la decisión.
El patrocinador se mantiene informado a través de una comunicación constante con el gerente del proyecto. Los dos trabajan juntos para determinar cuándo el patrocinador debe intervenir y ejercer con mayor fuerza las responsabilidades del patrocinador en apoyo del gerente del proyecto. Por ejemplo, un gerente de proyecto podría tener problemas para obtener información del departamento de finanzas de la organización. El patrocinador del proyecto puede acercarse al director financiero sobre la situación y solicitar que la tarea de obtener la información tenga prioridad sobre las tareas que compiten.
02 Objetivos claros y alcance
Antes de realizar o incluso planificar el trabajo en un proyecto, el patrocinador del proyecto debe articular los objetivos y el alcance del proyecto. Los objetivos son las grandes cosas que se supone que el proyecto debe lograr. Tome un proyecto de mejora de software, por ejemplo. Un departamento de recursos humanos utiliza un conocido software empresarial personalizable para administrar la nómina. La organización quiere agregar un módulo para la gestión del aprendizaje. Los objetivos del proyecto son personalizar el software de gestión de aprendizaje para las necesidades comerciales de la organización e integrarlo con el sistema de nómina existente.
El alcance define los parámetros del proyecto. Continuando con el ejemplo del proyecto de software; el alcance de este proyecto se limita a traer el sistema de gestión de aprendizaje e integrarlo con el sistema de nómina. Muchas veces, es útil identificar las cosas que están fuera del alcance para comprender lo que está en el alcance. Para este proyecto, agregar otros módulos está fuera del alcance. El departamento de contabilidad no puede acudir al administrador del proyecto y solicitar los módulos de facturación, cuentas por cobrar o cuentas por pagar.
Agregar un módulo una vez que el proyecto ha sido definido permite el desplazamiento del alcance . Los buenos patrocinadores de proyectos y los gerentes de proyecto se resguardan del alcance y son muy reacios a agregar alcance a mitad del proyecto. Aumentar el alcance de un proyecto aumenta la necesidad de recursos del proyecto, como tiempo y dinero. Además, trabajar en el alcance adicional pone en riesgo la calidad de los productos de trabajo.
03 Un buen gerente de proyectos
Los gerentes de proyectos generalmente tienen los siguientes rasgos que los ayudan a avanzar con el proyecto. Los gerentes de proyecto son planificadores. Piensan en la secuencia de trabajo y saben lo que debe suceder después de que el equipo complete la tarea. Hacen buenos planes pero también saben cuándo ser flexibles y desviarse de un plan. Los gerentes de proyecto son confiables. Dado que su éxito depende del trabajo de los demás, los gerentes de proyecto necesitan que las personas confíen en su buena intención y competencia. La confianza es particularmente importante en la relación entre el gerente del proyecto y el patrocinador del proyecto. Los gerentes de proyecto tienden a ser extrovertidos porque la gran mayoría de su trabajo implica comunicarse.
Ellos responsabilizan a la gente de sus compromisos. Aquí hay un ejemplo. El supervisor de un miembro del equipo del proyecto le dijo al gerente del proyecto que el miembro del equipo podría dedicar cuatro horas a la semana al proyecto. Este miembro del equipo se ha perdido dos reuniones semanales seguidas y no ha progresado en las tareas asignadas en la estructura de desglose del trabajo. Después de la primera reunión que se perdió, el gerente del proyecto se reunió con el miembro del equipo para hablar sobre la ausencia y las fechas límite incumplidas. El miembro del equipo dijo que tenía prioridades más apremiantes. El gerente del proyecto sospechó que esto no era cierto, por lo que después de la segunda reunión, el gerente del proyecto se reunió con el supervisor del miembro del equipo. El supervisor le dijo al director del proyecto que se aseguraría de que el comportamiento del miembro del equipo cambiara.
04 Stakeholders comprometidos
Las partes interesadas en un proyecto son personas que tienen un gran interés en el éxito del proyecto pero que no son miembros del equipo del proyecto. No piensan en el proyecto a diario, como lo hacen el gerente del proyecto o los miembros del equipo del proyecto, pero quieren estar al tanto de las decisiones clave y del progreso general hacia los objetivos del proyecto.
Los interesados tienen sus propias motivaciones para mantenerse al tanto de las actividades del proyecto, pero es responsabilidad del gerente del proyecto incluirlos en el proceso de manera que avancen hacia los objetivos del proyecto. En muchos casos, hacer esto implica un delicado equilibrio entre obtener demasiada información y obtener muy poca información. Los interesados no pueden influir en cada decisión. Eso empantanaría el proyecto y haría de cada decisión una pelea. Por el contrario, las partes interesadas no pueden ser excluidas porque un aspecto importante de casi todos los proyectos es satisfacer a las partes interesadas.
05 Miembros del equipo del proyecto dedicado
Los miembros del equipo del proyecto realizan el trabajo del proyecto. Muchas veces, los miembros del equipo del proyecto se asignan a un proyecto además de sus deberes regulares, lo que significa que no hay reducción en otro trabajo para compensar el trabajo adicional realizado por el proyecto. Los gerentes de proyecto pueden ayudar a los miembros del equipo a negociar con sus supervisores sobre este tema, pero el gerente del proyecto no tiene control sobre las responsabilidades que tienen los miembros del equipo fuera del proyecto.
La dedicación de los miembros del equipo al proyecto es muy valiosa. Sin dedicación, los plazos se reducen y los productos de trabajo no son de buena calidad. Los miembros dedicados del equipo están motivados para lograr las metas del proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y hasta las expectativas de calidad.