Para obtener más información sobre el rendimiento y la posible matriz de nueve cuadros y por qué puede ser una herramienta tan efectiva para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo, consulte 8 Razones para usar el rendimiento y la matriz potencial de nueve cajas para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo.
1. Obtenga ayuda para usarlo por primera vez.
Uno de los beneficios de usar la caja de nueve para evaluar y desarrollar el talento es su falta de complejidad.
Si bien la herramienta puede ser simple, la dinámica de las personas que usan la herramienta no lo es. No subestime la cantidad de ansiedad que puede causar si un equipo nunca ha hecho algo como esto antes (un ejercicio de clasificación). El nueve-box es mejor si es utilizado por un equipo y facilitado por alguien que tenga experiencia con el proceso. Esta podría ser una persona de recursos humanos, consultora de DO, alguien responsable del desarrollo de liderazgo o planificación de la sucesión, o un consultor externo. Una vez que un equipo lo ha usado un par de veces, por lo general pueden hacerlo ellos mismos, pero aún es útil que alguien facilite el diálogo, tome notas, etc. Si usted es un profesional de la gestión del talento, intente ignorar a alguien con experiencia, contrate a alguien para guiarte a través del primero, o al menos trabajar con alguien para prepararte.
2. Tener una reunión previa.
Revise el nueve-box y el proceso al equipo antes de usarlo para asegurarse de que todos entiendan y acepten el propósito y el proceso.
Repase la mecánica de cómo completar la cuadrícula, junto con algunos ejemplos hipotéticos. Lo mejor es decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento (utilice un modelo de competencia de liderazgo si tiene uno) y cómo se evaluará el potencial (utilice criterios de potencial específicos). Para el rendimiento, es mejor utilizar un promedio de tres años, no solo un año.
Este es el momento de establecer reglas básicas también, especialmente en torno a las conductas de reunión y la confidencialidad.
3. Preparación.
Haga que cada gerente llene una cuadrícula para sus propios empleados y haga que el facilitador los recopile y los consolide. También puede solicitar cualquier otra información relevante, como años en el puesto actual, estado de diversidad o riesgo de retención. Por lo general, hago que cada gerente planifique sus administradores directos de informes (un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con manzanas). Luego, consolido todos los nombres, por nivel, en una grilla organizativa maestra.
Puede comenzar con una reunión de dos a cuatro horas, pero por lo general tomará de una a dos reuniones de seguimiento para finalizar. Traiga copias de la grilla consolidada para cada participante. Como facilitador o consultor de reuniones , a menudo le ofrezco al líder de la reunión un adelanto de los resultados y analizo posibles minas terrestres, especialmente si es la primera vez que trabajo con un equipo.
4. Comenzando.
Es más fácil elegir a alguien en el cuadro de 1A (mayor rendimiento y potencial) donde crees que puede haber poco desacuerdo. Pídale al gerente patrocinador del empleado que explique el motivo de la evaluación. Pregunta muchos porqués y luego invita a todos los demás a comentar.
No te apresures; el beneficio de este proceso está en la discusión. Puede parecer lento al principio, pero el ritmo aumentará a medida que el equipo se familiarice con el proceso.
5. Establezca sus "puntos de referencia".
Después de que todas las partes hayan tenido la oportunidad de hablar, si hay un acuerdo, entonces usted tiene un punto de referencia de alto rendimiento y potencial (1 A) para que todos los demás puedan comparar. Si hay desacuerdo en la percepción, pregúntele al gerente del patrocinador si quiere cambiar de opinión con base en los comentarios, generalmente lo hacen, pero si no lo hace, déjelo. Elija otro nombre hasta que establezca el punto de referencia .
6. Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita.
A continuación, puede analizar el resto de los nombres en el cuadro de 1A y luego pasar a los recuadros que los bordean (1B y 2A). Luego diríjase al recuadro 3C y nuevamente, facilite un diálogo para establecer otro punto de referencia para bajo rendimiento y potencial.
Continúe la discusión para cada persona, o tantas como lo permita el tiempo.
7. Discuta las necesidades y acciones de desarrollo para cada empleado.
Si el tiempo lo permite, o, lo más probable en una reunión de seguimiento, el equipo puede analizar planes de desarrollo individual (IDP) para cada empleado. Para la planificación de la sucesión, el enfoque debe estar en los recuadros de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A): este es el grupo de alto potencial de la organización. Otra opción es analizar el desarrollo como parte de la discusión de evaluación, mientras se discuten las fortalezas y debilidades de la persona. Para los artistas de bajo rendimiento (3C), los planes de acción deben discutirse y acordarse.
8. Seguimiento trimestral para monitorear los planes de desarrollo.
Sin supervisión y seguimiento, existe una buena posibilidad de que los planes de desarrollo se ignoren o desaparezcan. Las organizaciones que están comprometidas con el desarrollo del talento rastrean a sus desplazados internos como cualquier otra métrica empresarial importante. Lo que se mide generalmente se hace.
9. Repita el proceso de evaluación al menos una vez al año.
Las organizaciones son dinámicas: las personas van y vienen, y las percepciones de rendimiento y potencial pueden cambiar en función de los resultados y el comportamiento. Es importante volver a visitar el proceso para volver a evaluar y actualizar los planes de desarrollo de forma periódica.