- Son un compromiso entre el empleado y el gerente sobre lo que el empleado va a hacer para crecer y lo que el gerente hará para apoyar al empleado.
- Son un catalizador para el diálogo y el intercambio de ideas.
- Cuando algo se pone por escrito, es más probable que se haga.
- Proporcionan un marco para cómo desarrollarse.
Preparación
Si vas a ayudar a alguien más a escribir un IDP, te recomiendo encarecidamente que tengas uno actual. De lo contrario, podría parecer hipócrita ("Es bueno para ti, pero no lo necesito" ). Mostrar a su empleado su propio plan, o hacer referencia a su propio IDP es ser un buen modelo a seguir y envía un mensaje de que el desarrollo es para todos .
La mayoría de las organizaciones tendrá algún tipo de formulario IDP para completar, o una versión en línea, con instrucciones. El empleado debe completar el formulario primero, pero el gerente también debe revisar el formulario en preparación para la discusión con el empleado. Los desplazados internos generalmente consisten en lo siguiente:
Objetivos profesionales
Esto responde a la pregunta "¿Desarrollo con qué propósito?" ¿Mejorar en el trabajo actual? Este es el momento de tener una discusión profesional con el empleado, para averiguar a qué aspiran: algún otro trabajo, ya sea una promoción o una mudanza lateral, o si están satisfechos con el lugar donde se encuentran actualmente.
También es una oportunidad para proporcionar comentarios sobre si los objetivos profesionales del empleado son realistas o para ofrecer sugerencias adicionales. Los buenos planes de desarrollo a menudo abordan el trabajo actual y al menos dos futuros roles potenciales.
Principales fortalezas y necesidades de desarrollo
Una evaluación de las principales fortalezas y necesidades de desarrollo (a menudo seleccionadas de una lista de competencias o de criterios de revisión de desempeño).
Mientras que el empleado hará su propia autoevaluación, este es el momento de proporcionar su propia evaluación de las fortalezas y las necesidades de desarrollo del empleado.
Estas pueden ser áreas que fueron identificadas en una evaluación de desempeño, una evaluación de liderazgo 360 o retroalimentación de otros. No olvides aprovechar la oportunidad para reconocer y reforzar las fortalezas. Las fortalezas a menudo se potenciarán y también se aprovecharán para abordar las necesidades de desarrollo.
Desarrollo de metas
Un breve objetivo de desarrollo para cada necesidad de desarrollo. Por ejemplo, " mejorar las habilidades para escuchar " o "aprender a dirigir un equipo de producto ".
Plan de acción para abordar los objetivos de desarrollo
Las acciones de desarrollo más comunes, enumeradas en orden de impacto de desarrollo son
- pasar a un nuevo trabajo, asumir una tarea desafiante dentro de su trabajo actual
- aprender de otra persona (su gerente, un entrenador, un experto en la materia o un modelo a seguir)
- educarse sobre el tema: tomar un curso y leer sobre el tema
- y una sección para las fechas de seguimiento, actualizaciones de estado y firmas. Seleccione las fechas, los costos y quién es responsable de qué. Esta parte se completará durante la discusión. Las fechas ayudarán a cada uno de ustedes a cumplir sus compromisos. Cualquier costo debe ser aprobado o no.
La discusión con su empleado
Programe una hora con su empleado para discutir. Permita que el empleado dirija la discusión y revise cada sección del plan. Escuche al empleado, haga preguntas para obtener aclaraciones, indague para descubrir las razones por las cuales el empleado eligió un objetivo, y ofrezca su propia meta de desarrollo si cree que el empleado omitió una meta crítica. Escuche los planes de acción del empleado, y acepte, modifique, rechace (explique por qué) y ofrezca sus propias ideas. Aquí hay algunas cosas que hacer y qué no hacer:
- Pregúntese: "¿Realmente vale la pena?" Antes de agregar sus comentarios.
- Proporcione aclaraciones o comentarios adicionales.
- Proporcione ideas de desarrollo adicionales.
- Ofrezca abrir puertas y hacer conexiones.
- Sé solidario, alentador.
- Esté disponible para el seguimiento, mantenga sus compromisos.
- No trate esto como una revisión de desempeño.
- No seas un sabelotodo
- No insista en todas sus propias ideas.
- No hables de ti
- No sea vago cuando se le pida una aclaración.
- No se desanime y no cubra las necesidades de desarrollo.
Cuando llegue a un acuerdo sobre sus objetivos y planes, decida y acuerde las fechas de finalización y las fechas de seguimiento. Firme el formulario, con copias para ambos. Al firmar el plan, es un compromiso bidireccional simbólico.
Mantenga sus compromisos y seguimiento a menudo.
Sus conversaciones de seguimiento con su empleado le ayudarán a reflexionar sobre lo que aprendieron, y los dos evaluarán el progreso y presentarán modificaciones al plan. El IDP debe ser un "documento vivo" y un catalizador para las discusiones en curso sobre el desarrollo de sus empleados.