Aprenda cómo lidiar con empleados difíciles

¡Administrar sería fácil si no fuera por la gente! Por supuesto, las personas son nuestros mayores activos y tenemos que aprender a aprovechar sus talentos y navegar algunos de los desafíos que ocasionalmente presentan.

En los talleres y programas de capacitación, al menos tres de los principales administradores de problemas describen con regularidad que es difícil lidiar con ellos, por ejemplo, cómo dar un feedback positivo constructivo y positivo , cómo motivar a los empleados y cómo tratar con el personal difícil.

Aquí hay algunas ideas para el tercer desafío identificado anteriormente, que trata con empleados difíciles.

Haz tu tarea

Retroceda y pregúntese: "¿Qué está sucediendo que me haya llevado a etiquetar a este empleado como difícil ?" Lo más probable es que tenga un rendimiento deficiente (es decir, las ventas hayan disminuido) o algún tipo de problema de comportamiento (quedarse dormido en una reunión). Reúna todos los datos que pueda; obtenga aportes de otras fuentes si puede. Es como un trabajo de detective: estás reuniendo pruebas para poder convencerte a ti mismo primero, luego al empleado.

Luego, escribe un resumen de lo que quieres decir y cómo quieres decirlo. Si es lo suficientemente grave, querrá involucrar a su personal de Recursos Humanos. RR.HH. se ocupa de cuestiones relacionadas con las personas de forma regular y puede asesorarlo y ayudarlo. Programe una reunión, permita una hora, en un lugar privado (oficina a puerta cerrada o sala de conferencias).

Finalmente, da un paso atrás y verifica tu motivación. El objetivo de esta discusión debería ser ayudar realmente al empleado, no castigarlo o desahogarse solo para quitárselo de encima.

Tener la actitud correcta en la discusión establecerá el tono y marcará la diferencia.

Explicar la dificultad y si se trata de un problema de rendimiento o relacionado con el comportamiento

De una manera calmada y conversacional, explique al empleado cuál es el problema de rendimiento o el comportamiento y por qué le concierne.

Hay un par de modelos para hacer esto:

Independientemente de cómo lo haga, básicamente está ayudando al empleado a comprender exactamente qué le preocupa y por qué le preocupa. Por supuesto, si ya ha comunicado sus expectativas de rendimiento, la discusión no debe sorprender al empleado.

Pregunte por razones y escuche

Aquí es donde le das al empleado la oportunidad de dar su versión de las cosas. Haga preguntas con preguntas abiertas, pero no las interrogue.

La clave aquí es escuchar realmente, por hechos y sentimientos. Puede haber alguna razón legítima para el problema; generalmente lo hay, al menos desde la perspectiva del empleado. Comprender las causas subyacentes reales lo ayudará a usted y al empleado a dar el siguiente paso.

Resolver el problema

Ese es el objetivo de la discusión, ¿verdad? Elimina las causas y elimina el problema. También es una oportunidad de entrenamiento para que el empleado aprenda y se desarrolle.

Esto debería ser una discusión colaborativa. De hecho, lo mejor es pedir primero las ideas del empleado para resolver el problema. La gente apoya lo que crean. La idea del empleado puede no ser tan buena como la suya, pero es más probable que la posean y que la implementen con éxito. Si no está seguro de que la idea del empleado funcionará, siempre puede agregar la suya propia como una idea adicional.

Pida compromiso y establezca una fecha de seguimiento.

Resuma el plan de acción y solicite el compromiso del empleado. Luego, asegúrese de establecer y acordar una fecha de seguimiento para verificar el progreso. De esa forma, si las ideas iniciales no funcionan, puede proponer ideas adicionales. También le informa al empleado que no va a dejar que se desplace.

Exprese su confianza y enumere las posibles consecuencias

Si esta es solo la primera discusión y no una infracción grave, entonces no hay necesidad de mencionar las consecuencias.

de lo contrario, deberá asegurarse de describir claramente lo que sucederá si no hay una mejora suficiente en el rendimiento o si el comportamiento no mejora.

De cualquier manera, finalícela con una nota positiva: expresando su confianza en que las soluciones que ambos hayan encontrado funcionarán. Me doy cuenta de que esto es difícil de hacer si no lo dices con sinceridad; si ese es el caso, entonces no lo digas. Después de la reunión, documente la discusión y guárdela en su archivo de empleado. Luego, asegúrate de que haya seguimiento.

La línea de fondo

Muchos buenos empleados se desorientan de vez en cuando. En algún momento de nuestras carreras, todos lo hacemos. Si sigues este proceso, recuperarás la mayoría de ellos antes de que se salga de control.

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Actualizado por Art Petty