La responsabilidad es fundamental para el éxito de cada proyecto . La rendición de cuentas no significa que un gerente de proyecto debe cuidar a los niños, microadministrar o intimidar a las personas para que hagan las cosas. Tales tácticas causan conflictos y animosidad hacia el gerente del proyecto. En lugar de ser la única persona que responsabiliza a las personas, el administrador del proyecto empodera a todo el equipo para mantener la responsabilidad del proyecto.
Si bien el gerente del proyecto tiene la importante responsabilidad de establecer un entorno de responsabilidad, los miembros del equipo del proyecto tienen la responsabilidad de responsabilizarse mutuamente. En lugar de que el gerente del proyecto actúe solo en la rendición de cuentas, todo el equipo participa.
Aquí hay seis formas de construir responsabilidad en un proyecto:
01 Responsabilidad de direcciones en la reunión de inicio
Establecer la responsabilidad como un principio fundamental del proyecto es fundamental. El patrocinador del proyecto y el gerente del proyecto deben dejar claras sus expectativas en la reunión inicial. El patrocinador del proyecto debe hacer dos puntos sobre la responsabilidad. Primero, hará responsable al gerente del proyecto y, en segundo lugar, el gerente del proyecto responsabilizará a todos los demás.
Sobre la base de estos puntos, el gerente del proyecto dice que si bien el patrocinador del proyecto responsabiliza al gerente del proyecto, la responsabilidad no se detiene ahí. El gerente del proyecto espera que los miembros del equipo lo responsabilicen también. Además, el gerente del proyecto espera que los miembros del equipo se responsabilicen unos a otros. Llamar a los demás se anima siempre y cuando todos los miembros del equipo mantengan la profesionalidad y el respeto hacia los demás.
Estas declaraciones establecen una clara responsabilidad del sistema. El gerente del proyecto es en última instancia responsable del éxito del proyecto, pero para tener éxito, el gerente del proyecto espera que todos sean responsables y se responsabilicen recíprocamente.
02 Resalte la interconexión de tareas
Los proyectos casi siempre incluyen tareas interdependientes. Algunas cosas deben suceder en secuencia para que el proyecto tenga éxito. Como un gerente de proyecto establece los detalles de un proyecto para el equipo, el gerente del proyecto debe ser intencional al resaltar la interconexión de las tareas.
Aquí hay un ejemplo de tareas interconectadas. Un programa del gobierno está atravesando un cambio fundamental en el trabajo que causa debido a un cambio en su autoridad legal. Para averiguar exactamente cómo funcionará el programa después del turno, se ha contratado un proyecto . Uno de los miembros del equipo del proyecto es un capacitador de desarrollo profesional que desarrollará un plan de estudios para entregar al personal programático. Para desarrollar esta capacitación, el resto del equipo debe tomar decisiones sobre cómo funcionará el programa. El capacitador responsabiliza al equipo de los plazos de toma de decisiones establecidos en la estructura de desglose y estructura de trabajo para que tenga tiempo suficiente para desarrollar el plan de estudios.
A veces las tareas se ejecutan al mismo tiempo. Esto puede suceder por necesidad o en interés de la eficiencia. Una vez completadas las tareas, sus productos de trabajo se utilizan en una tarea posterior. La estructura de rendición de cuentas funciona como en el ejemplo anterior. Quienes trabajan en la tarea posterior responsabilizan a quienes trabajan en las tareas anteriores.
Cuando el gerente del proyecto le muestra a los miembros del equipo cómo se relacionan las tareas entre sí y cómo cada miembro del equipo necesita hacer un buen trabajo en beneficio de los otros miembros del equipo, el gerente de proyecto incentiva a los miembros del equipo a rendir cuentas mutuamente. Si un miembro del equipo no puede comenzar una tarea hasta que otro miembro del equipo finalice una tarea anterior, el miembro dependiente del equipo tiene un interés personal en el éxito del otro miembro del equipo y responsabilizará al miembro del equipo por el desempeño oportuno y de alta calidad.
03 Obtenga compromisos públicos en los artículos de acción
Los gerentes de proyecto tienen reuniones de equipo por una variedad de razones. Una razón es determinar los próximos pasos en función de cómo haya progresado el proyecto. Cuando sea posible, las cosas deberían ir de acuerdo con el plan, pero cuando surjan problemas inesperados, se deben manejar. El gerente de proyecto puede encargarse de muchos, pero no de todos.
No importa quién acepte manejar un problema, el miembro del equipo que toma un elemento de acción debe hacer un compromiso público. El compromiso no tiene que ser un asunto formal, pero todos deberían saber lo que se espera. Cuando alguien acepta un elemento de acción, el gerente del proyecto debe asegurarse de capturar exactamente lo que se debe hacer y cuándo debe completarse.
El elemento de acción debe documentarse en notas de reuniones o en un registro de elementos de acción. Diferentes filosofías de gestión de proyectos hacen esto de manera diferente. La clave es anotar los elementos de acción para referencia futura.
04 Seguimiento público de los artículos de acción
Cuando los miembros del equipo se comprometen, todo el equipo debe poder confiar en el cumplimiento exitoso de esos compromisos. Anotar esos compromisos es grandioso, pero si nadie hace un seguimiento de los puntos de acción, los miembros del equipo creerán que esos compromisos no importan. ¿Por qué deberían seguir adelante cuando nadie pregunta si lo hicieron?
Del mismo modo que los compromisos se hacen en público, el gerente del proyecto debe hacer un seguimiento público de esos compromisos. Esto obliga a las personas a cumplir su palabra. La vergüenza pública es un poderoso motivador.
La mejor parte es que los gerentes de proyecto no tienen que ser el malo. Una vez que el gerente del proyecto ha establecido una atmósfera de responsabilidad, nadie es el malo porque todos se hacen responsables mutuamente. La única vez que alguien es el malo es cuando él o ella no cumple con un compromiso.
No es necesario que el gerente del proyecto critique a alguien que no cumple. La dinámica de grupo se encargará de la situación. La presión de grupo puede funcionar de manera positiva. El gerente de proyecto simplemente necesita llamar la atención sobre el elemento de acción y dejar que la persona responsable hable. De vez en cuando, el gerente del proyecto puede necesitar hacer preguntas sobre por qué no se cumplió un compromiso, pero generalmente, la persona responsable se comunicará acerca de errores, errores de cálculo o barreras y asumirá un nuevo compromiso de completar el elemento de acción original y posiblemente para expiar cualquier caída en el rendimiento.
05 Enfrentar el rendimiento deficiente
El bajo rendimiento de un miembro del equipo de proyecto es un problema que los gerentes de proyectos deben enfrentar rápida y diplomáticamente . Si otros miembros del equipo del proyecto ven que se tolera el bajo rendimiento, su motivación disminuirá y es probable que su rendimiento disminuya en consecuencia. Sin embargo, los gerentes de proyectos no pueden ser expertos que reducen los malos resultados cuando no cumplen con las expectativas. Es un acto de equilibrio entre manejar las cosas rápidamente y manejarlas humanamente.
El bajo rendimiento no desaparece solo. No se puede permitir que permanezca, sin embargo, los gerentes de proyecto deben dar tiempo a los artistas de bajo rendimiento para corregir su comportamiento una vez que se les haya señalado su atención.
06 Escalar problemas de rendimiento cuando sea necesario
Si el manejo de un desempeño deficiente no funciona, el administrador del proyecto debe derivar el problema al supervisor del miembro del equipo. Si eso falla, el patrocinador del proyecto deberá dar un paso en la situación. Dirigirse a uno-a-uno, escalar al supervisor y escalar al patrocinador es el mejor orden para manejar el mal desempeño de un miembro del equipo del proyecto. Saltarse un paso puede alejar a los involucrados y, en última instancia, perder el tiempo.
Antes de presentar un problema al patrocinador del proyecto, un gerente de proyecto debería agotar todas las demás opciones. En el caso de un rendimiento deficiente, esto significa abordar la situación uno a uno y luego apelar al supervisor del miembro del equipo.
El gerente del proyecto debe ser específico con el patrocinador del proyecto sobre lo que el gerente de proyecto recomienda que haga el patrocinador del proyecto. Si el gerente del proyecto desea que el miembro del equipo sea asesorado por un administrador de segunda línea, el gerente del proyecto debe decirlo. Si el administrador del proyecto quiere que se reemplace al miembro del equipo, el gerente del proyecto debe realizar dicha solicitud. El patrocinador del proyecto necesita opciones y los pros y contras de cada opción.