Este artículo presenta algunos términos y enfoques fundamentales para medir las actividades comerciales.
Definiciones
Para comenzar, definiremos algunos de los términos.
Estamos utilizando "medida" como verbo, no como sustantivo y como "punto de referencia" como sustantivo, no como adverbio.
- Medida: el verbo significa "determinar las medidas de"
- Medición: la figura, extensión o cantidad obtenida midiendo "
- Métrica: "Un estándar de medición".
- Punto de referencia: "Un estándar por el cual otros pueden medirse".
Entonces, recopilamos datos (mediciones), determinamos cómo se expresarán como un estándar (métrico) y comparamos la medida con el punto de referencia para evaluar el progreso. Por ejemplo, medimos una cantidad de líneas de código escritas por cada programador durante una semana. Medimos (contamos) la cantidad de errores en ese código. Establecemos "errores por cada mil líneas de código" como la métrica. Comparamos la métrica de cada programador con el punto de referencia de "menos de 1 defecto (error) por mil líneas de código".
Qué medir:
Mida aquellas actividades o resultados que son importantes para lograr con éxito los objetivos de su organización.
Los Indicadores Clave de Desempeño, también conocidos como KPIs o Indicadores Clave de Éxito (KSI), ayudan a una organización a definir y medir aquellas actividades que respaldan el progreso hacia las metas.
Los KPI difieren según la organización. Una empresa puede tener como uno de sus KPI el porcentaje de sus ingresos provenientes de clientes recurrentes o recurrentes.
Un departamento de Servicio al Cliente puede medir el porcentaje de llamadas de los clientes respondidas en el primer minuto. Un indicador de rendimiento clave para una organización de desarrollo podría ser el número de defectos en su código.
Es posible que necesite medir varias cosas para poder calcular las métricas en sus KPI. El departamento necesitará medir (contar) cuántas llamadas recibe para medir el progreso hacia un KPI de servicio al cliente. También debe medir cuánto tiempo lleva responder cada llamada y cuántos clientes están satisfechos con el servicio que recibieron. El Gerente de Servicio al Cliente puede usar esas diversas medidas para calcular el porcentaje de llamadas de los clientes contestadas en el primer minuto y para medir la eficacia general al contestar las llamadas.
Cómo medir:
Cómo mides es tan importante como lo que mides. En el ejemplo anterior, podemos medir el número de llamadas haciendo que cada representante de Atención al Cliente (CSR) cuente sus llamadas y le cuente a su supervisor al final del día. Podríamos tener un operador contando el número de llamadas transferidas al departamento. La mejor opción, aunque la más cara, sería comprar un programa de software que cuente la cantidad de llamadas entrantes, medir cuánto tiempo lleva responder cada una, registrar quién respondió la llamada y medir cuánto tiempo tomó completar la llamada.
Estas mediciones son actuales, precisas, completas e imparciales.
Recolectar las mediciones de esta manera permite al administrador calcular el porcentaje de llamadas de los clientes contestadas en el primer minuto. Además, proporciona mediciones adicionales que lo ayudan a administrar para mejorar el porcentaje de llamadas respondidas rápidamente. Conocer las duraciones de las llamadas permite al administrador calcular si hay suficiente personal para alcanzar la meta. Saber qué RSC responden la mayoría de las llamadas identifica la experiencia del administrador que se puede compartir con otros representantes.
Cómo usar las medidas:
Muy a menudo, estas medidas se utilizan como parte de un Plan de Mejora Continua como el ciclo Shewhart.
- Planes similares son utilizados por muchas compañías en diferentes industrias y se les da diferentes nombres, pero el objetivo es el mismo: medir los factores clave y mejorarlos.
- Revista de gestión operativa de edificios: medir, mejorar, repetir
- RAND Arroyo Center: Definir-Medir-Mejorar
Es importante que comunique sus métricas tanto dentro como fuera de la organización . Su jefe quiere saber qué está pasando, pero sus empleados también deben saberlo. No están motivados para mejorar a menos que sepan cómo les está yendo. Además, la mayoría de las sugerencias sobre cómo mejorar vendrán de ellos.
Publique el equipo y los resultados individuales , ya sea en línea o colgando cuadros en la pared. Use gráficos circulares, gráficos de líneas, gráficos de controladores de teclas y otros gráficos para comunicar de forma rápida, fácil y visual las métricas.
Revise sus métricas y utilícelas para guiar sus decisiones . Con sus métricas en su lugar, puede decir qué estrategias están funcionando y cuáles no. Si realiza un cambio, usa las métricas para indicarle si el cambio mejoró o no.
Cuando las métricas muestren una mejora, comparta ese éxito con todos . Dile a tu personal. Dile a tu jefe. Dile al chico que conoces en el pasillo. Y no se olvide de premiar a las personas que fueron responsables del éxito, incluso si se trata simplemente de una palmada verbal en la parte posterior.
Medir para administrar:
- Mida lo que es importante.
- Publique sus métricas y puntos de referencia.
- Recompensa a las personas por exceder sus objetivos.
- Y luego sigue afinando las métricas.
La línea de fondo:
El arte y la ciencia de desarrollar indicadores clave de rendimiento van más allá del alcance de esta publicación, sin embargo, la medición de actividades y resultados es un paso fundamental. Y aunque no puede administrar lo que no mide, tenga cuidado de que sus mediciones enfaticen ciertas actividades sobre otras actividades igualmente importantes pero no medidas.
Actualizado por Art Petty