Ayude a sus empleados a apropiarse del cambio

Pocos gerentes rechazarían la idea de que la necesidad de adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado es esencial para la supervivencia y el éxito. ¿Por qué entonces muchas empresas luchan con el proceso de adaptación?

Descifrando el misterio de la incapacidad de su empresa para cambiar

A medida que avanzan los misterios, este no es demasiado difícil de resolver, al menos en papel. Casi todo acerca de cómo manejamos nuestros negocios se enfoca en optimizar la eficiencia al simplificar los procesos, minimizar los costos y hacer más de lo que funciona a un costo decreciente en la búsqueda de maximizar los beneficios.

Conectamos nuestro pensamiento organizacional y nuestro liderazgo y prácticas gerenciales para comercializar, vender y respaldar más de lo que hacemos o hacemos. Nuestras inversiones y nuestras mejoras son de naturaleza lineal y respaldan el tema de hacer más de lo que funciona a costos cada vez más bajos.

Una revisión rápida de la mayoría de los ductos de desarrollo de proyectos y proyectos ilustra este principio. La gran mayoría de los proyectos aprobados se centran en ampliar las ofertas existentes al agregar nuevas características o modificar el tamaño o el factor de forma. En lugar de buscar inversiones discontinuas en mercados nuevos o emergentes para impulsar el crecimiento futuro, colocamos todas nuestras apuestas aquí y ahora.

Piense en el mercado de teléfonos inteligentes cada vez más maduro donde las nuevas presentaciones de productos se enfrentan cada vez más con un bostezo y los proveedores luchan por obtener ganancias de estas actualizaciones, muy lejos de la estampida que experimentaron con las versiones anteriores de sus ofertas.

7 Razones por las cuales la presión social para "nunca cambiar" es fuerte

Mientras estamos ocupados persiguiendo eficiencias para reducir costos y ajustar nuestras ofertas populares buscando aumentos incrementales en las ventas, la falta de adaptación tiene raíces aún más profundas en nuestras culturas organizacionales y en nosotros mismos.

1. Nuestras culturas organizacionales se desarrollan con el tiempo para reflejar los valores, las personalidades y las prioridades de las personas involucradas en la construcción, el crecimiento y el mantenimiento de la empresa.

1. Un inicio es a menudo un reflejo directo de lo que es importante para el equipo fundador. Esta visión de las prioridades de la empresa persiste mucho después de que la fase de inicio ha pasado, torciendo el pensamiento sobre nuevas formas y diferentes mercados y enfoques. Las prácticas obsoletas y el pensamiento prolongado están codificados como "Nuestro camino firme" y requieren que se lo siga como una receta.
2. Las presiones de hacer las cosas siguiendo la receta de la empresa y la resistencia humana al cambio, naturalmente, suprimen la necesidad de buscar o hacer cosas que puedan entrar en conflicto con estos puntos de vista idealizados de la organización. Invertir en actividades diferentes o diferentes es contrario a lo que las personas de la empresa expresan su gran orgullo en su trabajo diario.
3. Un compromiso feroz de servir a los clientes con el know-how y las ofertas que la firma es experta en ofrecer impulsa un flujo interminable de mejoras lineales en los procesos y las ofertas.
4. Surge una lógica dominante que encuentra gerentes y líderes que enmarcan problemas y oportunidades basados ​​en sus experiencias colectivas a lo largo del tiempo. En una cultura fuerte con empleados de larga duración, todo el encuadre se lleva a cabo a través del lente del pasado de la empresa.
5. Como humanos, estamos conectados para ver el cambio como desfavorable, particularmente cuando el status quo es cómodo y posiblemente exitoso. No buscamos voluntariamente la oportunidad de interrumpir los procesos y enfoques que están funcionando pero eso es fundamentalmente lo que debemos hacer. Terminamos luchando contra la naturaleza humana y la naturaleza gana todo el tiempo.

1. Los esfuerzos para buscar un cambio discontinuo se bloquean o congelan, de forma pasiva o activa. La estrategia se convierte en un ejercicio para justificar más de lo mismo y nuevos esfuerzos de inversión en nuevas arenas o con nuevas tecnologías para que los diferentes clientes carezcan de recursos.

La operación de la empresa se mueve desde un ciclo virtuoso basado en los éxitos del pasado y lo que funciona en un círculo vicioso de actividades repetitivas que ya no funcionan en un mundo donde todo ha cambiado. Kodak, el otrora gran gigante cinematográfico en realidad inventó la cámara digital, pero finalmente perdió porque su cultura y su antigua forma de pensar no reconocieron las nuevas reglas de lo digital.

8 ideas para ayudar a los empleados de su empresa a apoyar el cambio:

Como se indicó anteriormente, las fuerzas organizativas, culturales y personales que se resisten al cambio son fuertes.

Superar la atracción gravitatoria del presente es un desafío significativo para el liderazgo.

Aquí hay 8 ideas para ayudar a los gerentes y líderes principales a superar esta resistencia:

1. Obtener apoyo para la necesidad de cambiar es una actividad de liderazgo de contacto completo. Reconozca que promover y obtener apoyo para la búsqueda activa de "nuevo" es una tarea profundamente difícil que no se puede lograr al prestar atención al tema. Este trabajo se convierte en una de las funciones básicas de los gerentes y líderes principales de una empresa . Debe trascender solo la persuasión moral y el diálogo verbal y extenderse a estrategias clave y objetivos medibles. Los líderes deben articular la necesidad, así como enseñar, modelar y reforzar los comportamientos necesarios.
2. Evite el error clásico de insultar o trivializar el pasado. A menudo, las palabras que rodean cambian el sonido y se sienten como una bofetada en la historia de la empresa, alienando a los que participaron en la creación de los éxitos del pasado. En cambio, la historia debe celebrarse, particularmente como evidencia de que la empresa fue capaz de superar obstáculos y resolver problemas. Reconocer el espíritu y la creatividad que condujeron a los éxitos del pasado es esencial para construir el futuro. Elogie el pasado pero eduque sobre la necesidad de usar las herramientas del cambio para construir sobre esas victorias.
3. Haga de la exploración y la identificación de nuevas oportunidades una prioridad visible. Los líderes de una empresa poseen la tarea de llevar la búsqueda de lo nuevo y lo diferente a la vida, no solo a través del refuerzo verbal constante, sino a través de acciones y recompensas. Desde el financiamiento de nuevas ideas para la exploración hasta la celebración de lecciones aprendidas con experimentos fallidos y la celebración de nuevas victorias de grandes maneras, es esencial un refuerzo constante y consistente de la necesidad de cambiar.
4. Construye una máquina del tiempo. Si bien es poco probable que pueda reescribir las reglas de la física tal como las conocemos, es imperativo que su gente y sus inversiones tengan en cuenta múltiples horizontes de tiempo. Use el Modelo Horizontes donde los planes y las actividades se dividen en marcos de tiempo que hacen referencia al año siguiente, el siguiente de uno a tres años y más allá de tres años (horizontes 1,2 y 3, respectivamente). Reconozca que las inversiones se verán ponderadas en el horizonte 1, pero que debe tener un porcentaje importante de esfuerzos para buscar nuevas actividades en ambos horizontes 2 y 3.
5. Haga un escaneo externo de los negocios de cada empleado. En las empresas que luchan por adaptarse, a menudo observo que el trabajo de escaneo externo y el desarrollo de nuevas ideas están limitados a unas pocas posiciones con el término "estratégico" en sus títulos. Este enfoque más antiguo y restrictivo ya no busca en un mundo donde todos tienen acceso a grandes volúmenes de datos en tiempo real. En lugar de suprimir ideas y aportes, encuentre maneras de involucrar e involucrar a todos en la búsqueda de nuevas ideas y oportunidades. Aproveche las herramientas de las redes sociales internas y aprenda y aplique el concepto de crowdsourcing al desarrollo de ideas.
6. Conozca los enlaces en la cadena del éxito. Las claves del éxito con este trabajo de atraer la opinión de los empleados incluyen la selección y visibilidad de las muchas ideas que se generan y la facilitación de un proceso de "ideas para las acciones". Las acciones requieren inversión y paciencia, y la mayoría de las empresas son demasiado rápidas para asignar inversiones lejos de las iniciativas horizontes 2 y 3 en busca de desafíos a corto plazo. Sin apoyo para estos procesos, las iniciativas morirán debido a la pérdida de interés. Y recuerde que sin una sólida cartera de iniciativas Horizon 2 y 3, el éxito futuro está en peligro.
7. Aproveche las nuevas ideas y enfoques como oportunidades de crecimiento para los empleados. Aunque a menudo necesitamos contratar nuevos conjuntos de habilidades para tener éxito con diferentes tecnologías o enfoques comerciales, asegúrese de encontrar oportunidades para que los empleados legados voluntarios y capaces se involucren como parte de su propio crecimiento y desarrollo . No todas las personas son o deberían ser elegibles, pero muchas personas curiosas y capaces disfrutarán la oportunidad de reinventarse a sí mismas como parte del proceso de reinvención de la empresa.
8. Use los éxitos para alimentar los fuegos del cambio. Desde la celebración de pequeñas y grandes victorias hasta la creación de convenciones para capturar y enseñar las lecciones aprendidas en la búsqueda del cambio, este trabajo debe convertirse en parte de la rutina operativa de la empresa. No se preocupe solo por los resultados a corto plazo con las actividades horizon 1. Cree visibilidad para horizontes 2 y 3 a través de cuadros de mandos cuidadosamente diseñados que reflejen las medidas adecuadas para iniciativas futuras.

La línea de fondo:

Ignorar la necesidad de cambiar o simplemente reconocer el desafío sin apoyarlo activamente conduce a la desaparición de una empresa a lo largo del tiempo. Todos nosotros debemos convertirnos en viajeros del tiempo, trabajando en el aquí y el ahora a la vez que ayudamos a apoyar la creación del futuro. Es hora de enseñarles a nuestros empleados que temer el cambio es irracional cuando lo que realmente deberíamos temer es evitar la necesidad de cambiar.