Obtenga sugerencias sobre cómo ayudar a su administrador primerizo

El trabajo arduo de desarrollar un nuevo gerente comienza, no termina, en el momento de la promoción. Desafortunadamente, demasiados gerentes sénior se equivocan por completo. Identifican a un individuo con "potencial de liderazgo", extienden una promoción, financian un curso de capacitación y luego desaparecen, lo que deja al administrador primerizo fallar y a menudo fracasan.

Esta fórmula defectuosa es dolorosa para todas las personas involucradas y costosa para la organización.

Tristemente, este proceso se repite una y otra vez en nuestras organizaciones. Al abordar este tema en talleres y programas de entrenamiento, surgen varios temas comunes, que incluyen:

Poner fin a este enfoque descuidado para desarrollar nuevo talento de liderazgo.

Si está involucrado en la identificación y administración de supervisores o gerentes por primera vez, su compromiso con las siguientes actividades de tutoría y orientación reducirá significativamente las probabilidades de que su gerente se queme por primera vez.

Permanecer involucrado, independientemente de otras prioridades de prensado

Este punto es crítico.

El éxito o fracaso de este individuo es su responsabilidad. Son un reflejo de usted y de su liderazgo, y se lo debe a usted mismo, al nuevo gerente y al equipo ampliado para hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a que el proceso de puesta en marcha tenga éxito.

Desafíe al nuevo gerente temprano para definir el enfoque y los valores del liderazgo

Una pregunta poderosa que repito regularmente y que funciona perfectamente aquí: " Al final de tu tiempo con este equipo, ¿qué quieres que digan que hiciste?" Me encanta la práctica de desafiar a los gerentes en todos los niveles para articular lo que representan. para y por lo que quieren ser conocidos. Si bien nuestras perspectivas cambian con el tiempo, ejecutar esta actividad con un gerente primerizo lo obliga a articular sus principios y valores de liderazgo.

Observe al nuevo gerente y ofrezca comentarios oportunos, de comportamiento y avance.

Nada supera la observación en una variedad de configuraciones para desarrollar una comprensión de dónde un individuo está teniendo éxito y luchando. Si bien no desea tener que estar presente constantemente, una combinación de observaciones planificadas y espontáneas le ayudará a ofrecer comentarios significativos y orientación de orientación.

Extienda los programas de capacitación más allá del aula y en el lugar de trabajo

Con demasiada frecuencia, el aprendizaje termina con el programa de capacitación.

Trabaja duro para ayudar a tu gerente a implementar, aplicar y extender el entrenamiento más allá del evento real. Aliente a la persona a desarrollar y presentarle un plan de acción posterior al programa. Recuerde revisar el progreso en relación con el plan en sus sesiones de entrenamiento regulares.

Conozca a los miembros del equipo de New Manager One-On-One para medir las reacciones

Esta idea es a menudo controversial. No debería ser. Deje en claro a su nuevo gerente que continuará hablando con los miembros de su equipo y que escuchará con atención sus perspectivas para obtener pistas sobre fortalezas y lagunas potenciales. Asegúrese de informarle a su gerente que no usará esta información para juzgar, sino que ayudará a identificar áreas adicionales para la observación y el posible entrenamiento.

Reunirse regularmente con su nuevo gerente y utilizar preguntas, no declaraciones para promover la reflexión y el aprendizaje

Reclute un Peer-Manager experimentado para servir como un Sounding Board para el nuevo gerente

Su participación no es invaluable, sin embargo, ayuda si el nuevo gerente tiene un compañero para discutir problemas difíciles y compartir experiencias.

Desafía a tu nuevo gerente con una serie de asignaciones cada vez más difíciles

A medida que su gerente demuestre competencia en los fundamentos, aumente la escala y el alcance de los desafíos. Pídale al nuevo gerente que lidere una iniciativa para resolver un problema en particular. Más tarde, solicite al gerente que se forme y entrene, pero que no lidere un equipo en la búsqueda de un problema en particular. La exposición oportuna y deliberada a desafíos cada vez más difíciles impulsará el desarrollo y ayudará a identificar fortalezas y lagunas adicionales.

Darle un Nuevo Gerente durante el Primer Año.

No todo el mundo está hecho para administrar . Si usted o ambos deciden que no está funcionando, proporcione una ruta de salida y permita que la persona regrese a la función de colaborador. La promoción nunca debe ser una prisión o cadena perpetua. Tampoco esta iniciativa de desarrollo le debe costar un buen empleado.

El resultado final por ahora

Desarrollar el talento de liderazgo en su equipo y en su empresa ofrece un retorno de la inversión notable. Prioriza tus esfuerzos en consecuencia.