Primeros pasos en los cambios de rendimiento después de la capacitación del empleado
Técnicos, gerentes, consultores y profesionales de capacitación con éxito en el desempeño brindan una conexión en tiempo real entre el aula y el lugar de trabajo.
Si no, ¿por qué proporcionar capacitación?
En mis artículos anteriores, presenté sugerencias concretas para la transferencia de formación al lugar de trabajo. Estas sugerencias se centraron en las acciones y las mejores prácticas que deberían tener lugar antes y durante la sesión de capacitación del empleado para promover la transferencia del aprendizaje al trabajo.
Igualmente importante para la transferencia de entrenamiento son las actividades que comienzan durante y ocurren después de la sesión de entrenamiento del empleado. Puede ayudar a crear un entorno que fomente la capacidad de cada empleado para asimilar el aprendizaje y aplicar la capacitación de los empleados en el trabajo. Solo sigue estas cuatro pautas. Puede ayudar a los empleados a aplicar capacitación en el trabajo.
Su segunda misión es continuar evaluando la eficacia de la capacitación de los empleados a lo largo del tiempo. Determine si los alumnos se sienten capaces de aplicar la capacitación en el trabajo. Hable acerca de cambios de comportamiento específicos, formas de aplicar el entrenamiento y diferentes enfoques para probar como resultado de la capacitación.
Comparta los datos de evaluación de la sesión de capacitación del empleado y considere formas de mejorar la sesión de capacitación del empleado. Para esta evaluación a más largo plazo, querrá usar una herramienta escrita y una discusión continua.
Querrá reunirse con el aprendiz y el supervisor varias veces más durante los tres o seis meses posteriores a la capacitación de los empleados.
Cuatro consejos de transferencia de entrenamiento
Reúnase con cada aprendiz, su supervisor y, posiblemente, sus compañeros de trabajo, después de la sesión de capacitación del empleado.
El objetivo de la reunión es evaluar las dificultades que experimentará el participante en la capacitación al aplicar la capacitación en el trabajo. Desea ayudar al supervisor, especialmente si no asistió a la capacitación, a comprender los resultados que puede anticipar de la capacitación de los empleados.
También desea ayudar a los participantes a debatir sobre los cambios en el entorno de trabajo que permitirán la aplicación de capacitación. Debido a que también se reunió con el supervisor antes de la capacitación, esto es parte de una discusión en curso.Recuérdele al supervisor, en particular, o al compañero de trabajo que uno de los métodos más poderosos para ayudar a otros a aplicar la capacitación en el lugar de trabajo es actuar como un modelo a seguir usando la capacitación o la habilidad.
En una empresa manufacturera de tamaño medio, un grupo de gerentes, supervisores y profesionales de calidad asistieron a las mismas sesiones de capacitación personalizada para empleados durante varias horas a la semana. Un componente central de cada sesión de capacitación de los empleados fue una discusión facilitada sobre la aplicación de los conceptos aprendidos la semana anterior.
Los compañeros de trabajo pueden ofrecer sugerencias, cuando se solicite, sobre la aplicación de la capacitación de los empleados. Se espera que el supervisor ayude con la aplicación de la capacitación del empleado. Supone que el supervisor es experto en el contenido de capacitación o asistió a la capacitación de los empleados. Otro enfoque poderoso para la aplicación de capacitación involucra a todo un grupo de trabajo, incluido el supervisor, aprendiendo y luego practicando juntos el contenido de capacitación de los empleados.
Haga un seguimiento con los aprendices y su supervisor sobre el progreso en los objetivos y planes de acción que desarrollaron durante la capacitación de los empleados.
En una sesión de capacitación de empleados efectiva, el grupo discute cómo volver a aplicar la capacitación en el trabajo. También hablan de cómo superar los obstáculos típicos que probablemente encontrarán al intentar aplicar la capacitación de los empleados. La evidencia persuasiva apoya estos métodos legítimos y efectivos para la transferencia de entrenamiento . De acuerdo con Marguerite Foxon, actualmente Principal Performance Technologist para Motorola, en el Australian Journal of Educational Technology :"Hay varias estrategias de transferencia descritas en la literatura que se pueden incorporar a los cursos de capacitación, y la investigación ha producido algunos resultados alentadores.
"En particular, cuando a los estudiantes se les da el establecimiento de metas y la instrucción de autogestión como parte de un curso de capacitación, demuestran un nivel significativamente mayor de transferencia (por ej., Gist, Bavetta y Stevens, 1990a, 1990b).
"Dichas estrategias aumentan la probabilidad de transferencia porque reconocen el impacto de los factores del sistema organizacional al mismo tiempo que ayudan al individuo a enfocarse en aplicaciones potenciales y a 'hacer planes' para usar la capacitación.
"Tanto los diseñadores de instrucción como aquellos que la imparten tienen la responsabilidad de abordar el problema de la transferencia: para ayudar a los alumnos a pensar cómo integrar las habilidades en sus trabajos y planear en términos de lo que facilitará o inhibirá la transferencia. ya es lo suficientemente bueno como para dejarlo en manos del alumno individual, si es que alguna vez lo fue ".
Ayuda a facilitar una asociación entre el supervisor y la persona que asistió a la capacitación.
Necesitan reunirse periódicamente para que el aprendiz pueda compartir su plan de solicitud y el progreso con el supervisor. Esta asociación también consiste en elogios, refuerzo positivo y recompensas por aprender y aplicar la capacitación de los empleados.Esta asociación garantiza que los intentos fallidos de aplicar el nuevo aprendizaje se consideren como oportunidades de aprendizaje en lugar de fallas. Nunca "castigue" a un individuo por intentar practicar un nuevo comportamiento o enfoque. Si su organización se acerca a las revisiones de desempeño de manera tradicional, el sistema o instrumento no puede clasificarlo para practicar una nueva habilidad.