Vea nuestro artículo que ofrece consejos para elegir empleadores , que aborda algunos de los siguientes aspectos de la cultura corporativa desde ángulos ligeramente diferentes.
Burocracia: Las empresas que se caracterizan por ser burocráticas tienden a tener reglas y procedimientos de trabajo escritos extensos, muchos niveles de administración y / o procesos lentos de toma de decisiones, con múltiples aprobaciones y aprobaciones requeridas para avanzar en una iniciativa comercial típica. La presencia de departamentos y sistemas sólidos de cumplimiento legal, auditoría interna y / o gestión de riesgos a menudo es un indicador de una cultura corporativa burocrática.
Cadena de mando: en las culturas corporativas que imponen cadenas de mando de estilo militar, los empleados generalmente solo tienen tratos directos con sus compañeros, superiores inmediatos y subordinados inmediatos. En organizaciones grandes que también tienen muchas capas de administración, el flujo de directivas desde arriba y la información desde abajo puede ser muy lento, ya que el protocolo de la cadena de comando requiere varias transferencias a lo largo del camino.
Esto también dará lugar a tiempos de reacción lentos a las condiciones comerciales cambiantes.
Estructuras de recompensas: la correlación entre rendimiento y recompensa en algunas culturas corporativas es bastante débil, ya sea debido a los problemas de medir el desempeño de los empleados científicamente o porque la empresa no ve el imperativo de hacerlo.
Por ejemplo, en organizaciones sin fines de lucro, agencias gubernamentales y servicios públicos regulados, los vínculos entre la competencia de los empleados y la salud financiera de la organización a menudo son borrosos en el mejor de los casos. Vea nuestro artículo sobre diseño de sistemas de incentivos .
Antigüedad: algunas organizaciones hacen que la antigüedad o los años de experiencia sean un factor clave para determinar la elegibilidad de un empleado para ascensos o aumentos salariales. Donde existe esa mentalidad corporativa, normalmente no se encuentra en las reglas formales escritas, sino en las prácticas habituales al tratar con el personal. Los contratos sindicales generalmente vinculan la indemnización y la elegibilidad para la promoción de forma explícita con la antigüedad. En las empresas fuertemente sindicalizadas, dicha cultura también tiende a trasladarse al tratamiento de los empleados de gestión no sindicalizados.
Paternalismo: Algunas culturas corporativas adoptan un enfoque enriquecedor para los empleados, buscan fomentar el empleo a largo plazo y la fuerza de trabajo estable a través de generosos paquetes de pago y beneficios, así como a través de un serio compromiso con lo que se ha dado en llamar el equilibrio entre el trabajo y la vida. Las empresas con este tipo de cultura son cada vez más raras. Más comunes son las compañías que esperan que sus empleados sean simples y que se sientan cómodos con una alta rotación de empleados.
Algunas empresas incluso fomentan una alta rotación de personal, con el fin de mantener los salarios bajos y exprimir el máximo esfuerzo de nuevos reclutas ansiosos, y luego disponer de ellos una vez que se queman física y / o emocionalmente. Vea nuestra discusión sobre las políticas hacia arriba o hacia fuera .
Nepotismo: Estrictamente hablando, el nepotismo consiste en favoritismo hacia los parientes. En un sentido más laxo, también puede incluir favoritismo hacia amigos, amigos de parientes y amigos de amigos. El nepotismo se puede manifestar en la contratación, promoción, pago, asignaciones de trabajo y reconocimiento. Es decir, los beneficiarios del nepotismo pueden ser contratados o promovidos a posiciones que de otro modo no merecerían si no tuvieran la relación en cuestión. Pueden recibir un salario más elevado y asignaciones de trabajo más favorables que sus pares, o recibir premios y reconocimientos que técnicamente no se merecen.
Vea nuestros artículos sobre empleados problemáticos atrincherados y, en una veta relacionada, un uso político de una encuesta para empleados .
Hasta cierto punto, la existencia del nepotismo está en el ojo del espectador. La presencia de un gran número de individuos relacionados en una empresa u organización dada es tomada como evidencia de hecho de nepotismo por parte de algunas personas. Mientras tanto, algunas empresas no ven problemas para contratar personas relacionadas, mientras que otras lo ven como un motivo de preocupación. En los casos en que un compañero de trabajo o un subordinado es un pariente cercano de un ejecutivo sénior, trabajar con esa persona o administrarla puede convertirse en un asunto muy delicado. En el peor de los casos, el nepotismo produce incompetencia en puestos clave, y no solo en espacios administrativos o ejecutivos.
Política de la oficina: también llamada política organizacional, política corporativa o política laboral. En términos generales, la política de la oficina abarca las formas en que las personas ejercen el poder y la influencia en una organización. La frase generalmente tiene connotaciones negativas. Cuando se dice que una empresa tiene una cultura altamente política, por lo general es una forma taquigráfica de decir que los objetivos declarados oficialmente de la organización en realidad se han subordinado a los choques de personalidad y las agendas privadas. Entre los sellos distintivos de las culturas organizacionales altamente políticas están:
- Nepotismo (ver la sección anterior)
- Débiles vínculos entre el rendimiento y la recompensa (también ver la sección sobre estructuras de recompensa arriba)
- La aprobación del proyecto depende más de la posición y la influencia del proponente que de los méritos del objeto del proyecto mismo
- La construcción del imperio personal desenfrenado (ver la sección a continuación)
Construcción de Imperio Personal: Aumentar el tamaño (medido por una cantidad de empleados, presupuesto , ingresos, etc.) de una organización normalmente resulta en mayor prestigio y compensación para el gerente o ejecutivo que lo encabeza. En consecuencia, a menudo existe un imperativo político para los gerentes y ejecutivos para hacer crecer sus organizaciones, incluso si el resultado es realmente perjudicial para la rentabilidad general de la empresa. Entre los medios para lograr dicho crecimiento están las nuevas propuestas de proyectos y el cabildeo para la toma de control de los departamentos y funciones existentes. Vea nuestro artículo que analiza la construcción del imperio personal con más detalle.