Las metodologías ascendentes se emplean en muchos escenarios analíticos, como los de economistas, econometristas, científicos de gestión , analistas financieros , analistas de presupuestos, analistas de valores, directores financieros (CFO) y controladores , entre otros.
Como punto de comparación, también vea nuestra discusión sobre el enfoque de arriba hacia abajo para presupuestar y pronosticar. Ambos procesos a menudo se usan simultáneamente, operando como controles entre sí.
Ejemplos en Presupuestos
En la producción de presupuestos de gastos corporativos, presupuestos de ingresos y presupuestos de capital, un enfoque ascendente implicaría primero establecerlos en el nivel más detallado de cada línea de detalle de gestión , para cada unidad o departamento de informes dentro de la jerarquía de informes de gestión. Bajo este enfoque, los presupuestos agregados en cada nivel superior de una jerarquía se producirían agregando los presupuestos en el nivel inmediatamente inferior.
Además, en situaciones en las que un departamento de presupuestos corporativos impone un enfoque verdaderamente ascendente, cada departamento o unidad de negocio debería trabajar hacia arriba para no proyectar cada partida de gasto e ingresos. Por ejemplo, el presupuesto de personal de un departamento puede incluir previsiones precisas de sueldos y bonificaciones para cada individuo proyectado para formar parte del personal (lo que permite exactamente cuándo se espera que se agreguen nuevas contrataciones).
Luego eliminarían los gastos de beneficios de empleados de estas cifras de pago, y quizás también cargos de ocupación, basados en asunciones estándar de pies cuadrados por cada empleado (mientras se ajustan las diferencias en el espacio de oficina relacionado con el rango, título de trabajo o grado salarial ).
Ejemplos en pronóstico de ventas
Un enfoque de abajo hacia arriba para la previsión de ventas produce estimaciones para cada producto o componente específico, y posiblemente también para otras dimensiones, como el canal de ventas, la región geográfica, el tipo de cliente y / o el cliente específico.
Una vez más, las previsiones para clases más amplias de productos o componentes, así como para agregados más amplios de canales de ventas, regiones geográficas, tipos de clientes y categorías de clientes, se producirían acumulando los pronósticos ya hechos a niveles mucho más específicos.
Fortalezas del enfoque ascendente
Pronosticar y presupuestar de manera ascendente tiene la fuerza de forzar la atención a categorías específicas de gasto, producción e ingresos, lo cual es necesario para planificar y administrar las actividades de las unidades de informes individuales, departamentos, plantas, etc. Establecer la contratación, la programación y los planes de producción, por ejemplo, requieren tal especificidad.
Debilidades del enfoque de abajo hacia arriba
En algunos casos, los pronósticos con bajos niveles de agregación y altos niveles de especificidad, cuando se acumulan en niveles más altos de agregación, tienden a ser mucho menos precisos que los pronósticos producidos desde el inicio estrictamente en aquellos niveles más agregados. Es porque los errores cometidos en los niveles más específicos pueden complicarse en el proceso de sumar los pronósticos y estimaciones más detallados. Esto es particularmente cierto si los errores de proyección en los niveles más detallados tienden a ir en una dirección (es decir, todo por encima o por debajo de las estimaciones), en lugar de exhibir patrones aleatorios de sobre y debajo de las estimaciones.
Para ser más específicos, en los procesos de presupuestación existe un sesgo intrínseco para que los pronósticos de bajo nivel y las listas de deseos exijan gastos excesivos y personal, a la vez que proyectan ingresos excesivamente bajos. Es en interés de los gerentes de línea registrar las necesidades de más recursos de lo que es absolutamente necesario mientras se comprometen a generar menos ingresos y generación de beneficios de lo que deberían poder producir. Esto es una habilidad de juego relacionada con la evaluación comparativa del rendimiento y la compensación, para aumentar las probabilidades de que superen los objetivos y, por lo tanto, se les recompensará en consecuencia.
Del mismo modo, en la previsión de ventas, existe un sesgo normal para que los equipos de ventas y los gerentes de producto ingresen estimaciones de lowball, por las mismas razones que se expresaron inmediatamente más arriba con respecto a la presupuestación.
Una solución
Durante muchos años, la división Western Electric de AT & T, el antiguo fabricante de equipos Bell System, empleó un proceso de previsión de ventas que su gestión caracteriza con frecuencia como "de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y de en medio". En otras palabras, se comparó una metodología ascendente robusta con los resultados de un enfoque descendente.
Se produjo un proceso de reconciliación en el que las proyecciones ascendentes detalladas se ajustaron para ajustarse a los agregados que la dirección decidió, de una manera que era más arte que ciencia, tenía más sentido.