Este es el cuarto artículo de una serie que cubre el uso del desempeño de nueve cajas y la matriz potencial para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo.
Otros en la serie incluyen:
8 razones para usar la matriz de nueve cajas para la planificación y el desarrollo de la sucesión
Cómo utilizar la matriz de nueve cajas para la planificación y el desarrollo de la sucesión
7 maneras de evaluar el potencial de liderazgo usando la Matriz de nueve cajas
Al usar el rendimiento y la matriz potencial (nueve recuadros) para evaluar a los líderes, algunas organizaciones evaluarán a cada empleado, luego discutirán el desarrollo en una reunión de seguimiento, o el peor de los casos, para nada.
Discutir estrategias de desarrollo específicas para cada empleado como parte de la discusión de evaluación es una mejor práctica emergente. De esta manera, la información sobre las fortalezas y debilidades está fresca en la mente de todos, y es una transición natural pasar a estrategias para mover a cada empleado al próximo nivel de preparación.
Si bien es posible que no haya tiempo para analizar a todos los empleados en la grilla de nueve casillas, se debe analizar el alto potencial de desarrollo de los empleados. Estos son los empleados que muy probablemente terminen en listas de planificación de sucesión, por lo que tiene sentido involucrar a todo el equipo de liderazgo en las estrategias de desarrollo de lluvia de ideas para estos empleados.
Aquí hay pautas generales de desarrollo para cada uno de los nueve recuadros.
Estas son solo pautas generales, y el juicio debe aplicarse dependiendo del contexto y de las diversas necesidades del líder individual.
También advertiría contra la tentación de idear etiquetas bonitas para cada uno de los nueve recuadros (es decir, "estrellas ascendentes" o "intérpretes estables"), o una lista de características descriptivas para cada uno de los nueve recuadros.
Estas etiquetas y / o descripciones típicamente solo causarán confusión y agregarán poco valor a la discusión.
1A (alto potencial, alto rendimiento): vea ¿Qué es un "alto potencial"?
- Estirar las asignaciones, cosas que aún no saben cómo hacer, tareas que las llevan más allá de su rol actual; alto perfil, donde hay mucho en juego
- Déles una tarea de "puesta en marcha", algo que nadie ha hecho, un nuevo producto, proceso, territorio, etc.
- Dales una tarea de "arreglo", una oportunidad para intervenir y resolver un problema o reparar el desastre de alguien más.
- Cambio de trabajo, rotaciones, intercambios de trabajo; una oportunidad de experimentar un nuevo rol, a corto o largo plazo
- Ayúdelos a construir relaciones interfuncionales con otros jugadores A
- Encuéntrelos como mentores, al menos un nivel más arriba. Proporcionar un coach interno o externo y / o acceso a oportunidades de entrenamiento exclusivas
- Acceso a reuniones, comités, etc. un nivel más arriba; exposición a altos directivos, vicepresidentes; Consejos consultivos, Consejo de Administración
- Cuidado con los signos de agotamiento
- Esté atento a los signos de riesgos de retención; saber cómo "guardar" un hi-po (alto potencial)
- Nivel siguiente de exposición, responsabilidades, sombreado
2A (alto rendimiento, potencial moderado):
- Actividades de desarrollo similares a 1A
- La diferencia es a menudo el grado de "preparación" para roles más grandes. El desarrollo es preparación para oportunidades a más largo plazo
- Continuar evaluando el potencial
3A (alto rendimiento, potencial limitado):
- Pregunte qué los motiva y cómo quieren desarrollarse
- Proporcionar reconocimiento, elogios y recompensas
- Brindar oportunidades para desarrollar su rol actual, para desarrollar capacidades y conocimientos más profundos y amplios
- Proporcione retroalimentación honesta sobre sus oportunidades de avance si se le pide
- Esté atento a los signos de riesgos de retención; saber cómo "guardar" un "hi-pro" (alto profesional)
- Pídales que sirvan de mentores, enseñen y entrenan a otros
- Permítales compartir lo que saben, presentaciones en reuniones de la compañía, conferencias externas, para ser "el experto altamente valorado"
1B (rendimiento bueno / promedio, alto potencial):
- Actividades de desarrollo similares a 1A
- La diferencia es el nivel de rendimiento actual
- Concéntrese más en las brechas de competencia que los moverán de la actuación B a A; bueno a un gran rendimiento
- Proporcione retroalimentación sincera y exprese su confianza
2B: (buen rendimiento / promedio, potencial moderado):
- Puede no estar ansioso o capaz de avanzar; no los empuje, permita que permanezcan donde están
- Continuamente check-in con respecto a la voluntad de avanzar, reubicarse
- Proporcione oportunidades ocasionales para "probarlos"
- Proporcionar asignaciones extensibles
- Proporcionar entrenamiento y entrenamiento
- Ayúdalos a pasar de "bueno a genial"
- Diles que están valorados
- Escucha sus ideas
- Elogie sus logros
- Confía en ellos
3B (rendimiento bueno / promedio, potencial limitado):
- Combinación de gestión del rendimiento, capacitación y entrenamiento para ayudarlos a pasar de estar bien a ser buenos
- Proporcione retroalimentación honesta sobre sus oportunidades de avance si se le pide
1C (bajo rendimiento, alto potencial):
- Averigüe la causa raíz del bajo rendimiento y juntos desarrollen un plan de acción para mejorar
- Considere mover el alto potencial a un rol diferente (puede haber sido un mal ajuste)
Proporcionar soporte adicional, recursos - Busque maneras de "adjuntar" a 1As, 1Bs o 2As
- Después de un período de tiempo razonable, si el rendimiento no mejora, vuelva a examinar su posible evaluación
2C (a menudo usado para líderes demasiado nuevos para calificar):
- El foco está en la incorporación , orientación, construcción de relaciones
- Proporcionar un mentor de pares
- Proporcionar entrenamiento formal nuevo líder
3C (bajo rendimiento, potencial limitado):
- Use un enfoque de gestión del rendimiento, no un enfoque de desarrollo
Plan de acción de mejora vs. un IDP - Clarifique las expectativas
- Identificar y eliminar bloqueadores, malos actores que se interponen en el camino de los altos potenciales
- Proporcionar objetivos claramente definidos
- Sea explícito sobre las formas en que deben mejorar
- Proporcionar entrenamiento correctivo y retroalimentación
- Después de probar todo lo anterior, después de un período de tiempo razonable, mueva a la persona fuera del rol. Descartar o pasar a la función de colaborador individual