Las dos dimensiones
Por lo general, los gerentes pueden calificar a sus empleados con bastante precisión y confianza cuando se trata de evaluar el desempeño. Las discusiones son impasibles y no controvertidas. A menudo traen copias de las evaluaciones de desempeño de los empleados (últimos tres años) o tablas de puntaje de negocios a las reuniones de revisión de talentos, y califican al empleado en una escala simple de tres puntos:
- A es igual a alto rendimiento
- B es igual a medio
- C es igual a bajo
Los gerentes a menudo luchan cuando se trata de evaluar el potencial. También es donde el uso del modelo de nueve cajas es criticado o confuso.
El potencial a menudo se define como:
1 es igual a alto potencial; 2 es igual a potencial medio; 3 es igual a bajo potencial
Hay dos razones por las que evaluar el potencial es muy difícil:
- Las personas no siempre son claras y consistentes sobre qué medios potenciales y cómo evaluarlo
- A diferencia de evaluar el rendimiento (el pasado), evaluar el potencial implica predecir el futuro. Predecir el futuro nunca puede ser 100 por ciento preciso; si lo fuera, todos podríamos hacernos ricos jugando en la bolsa de valores o apostando, y no habría tal cosa como un "colapso" del draft de la NFL.
Los siete caminos
Aunque evaluar el potencial siempre es algo subjetivo e incierto, hay algunas cosas que podemos hacer para mejorar el proceso. Los enumeraré en orden de simple a más complejo.
Según mi experiencia, lo más complejo no siempre se traduce en más preciso. Más complejo puede significar que puede ser más costoso y requerir más tiempo, pero no siempre más efectivo.
Acordar una definición de qué medios potenciales
Es una definición común, y una que utilizo es: "Promocionable para un rol de liderazgo significativamente más grande". Es una definición simple, y la mayoría de los gerentes superiores no tienen problemas con eso.
Cualquier variación está bien, siempre y cuando todos estén usando la misma definición.
Discuta a cada empleado como parte de una reunión de revisión de talento .
Obtener múltiples perspectivas de todo el equipo de liderazgo ayuda a reducir el "sesgo del evaluador único" y mejorar la precisión.
Use una lista válida de atributos que describen el potencial
Hay muchos modelos basados en la investigación, incluida la agilidad de aprendizaje de Korn Ferry (Lominger) , el modelo potencial de Development Dimension International (DDI) y la lista de Ram Charon.
La forma más sencilla de utilizar una de estas listas es simplemente dar una lista a los evaluadores y decirles que consideren los atributos al calificar a cada empleado para su potencial. Otros pueden preferir un enfoque más cuantitativo y "calificar" a cada empleado contra cada elemento de la lista para obtener una calificación final.
Por ejemplo, para obtener una lista de diez posibles criterios, calcule el número total de atributos con los que cuenta el empleado y utilice la siguiente puntuación:
- 0-3 es igual a bajo
- 4-7 es igual a Medium
- 8-10 es igual a Alto
Tenga en cuenta que existe el peligro de poner un número en una evaluación subjetiva: puede crear la ilusión de certeza. Si bien las cifras solo proporcionan una forma de cuantificar el juicio, tener un sistema de puntuación común podría ayudar a mejorar la previsibilidad y al menos reducir parte de la ansiedad de los gerentes.
Use una evaluación o evaluaciones
Algunas de las mismas organizaciones mencionadas te venderán instrumentos de evaluación que miden sus posibles criterios. Existen muchos otros instrumentos de evaluación que pretenden medir el potencial, demasiados como para mencionarlos. Solo asegúrese de que la evaluación sea válida y confiable.
Pruebe al empleado al observar su comportamiento y resultados en un programa de desarrollo ejecutivo
Los programas de desarrollo ejecutivo de "aprendizaje activo" a menudo involucran a empleados de alto potencial que trabajan en equipos para resolver problemas empresariales reales. Brindan una oportunidad excelente para que observadores entrenados vean a estos empleados en acción. Se les puede evaluar su capacidad para trabajar en equipo, liderar, sus habilidades analíticas, su capacidad de influencia, su receptividad a los comentarios y su agilidad de aprendizaje.
Si bien la mayoría de los participantes en estos programas entienden que la evaluación es parte del trato, es una buena práctica deletrear esto explícitamente antes del programa.
Entrevistas
Los consultores de búsqueda son expertos en la evaluación de la capacidad y el potencial, y muchas empresas los contratan para evaluar el potencial de liderazgo de los empleados actuales. Solo tenga cuidado con el sesgo incorporado que puede existir contra los empleados actuales, es decir, se gana la vida buscando candidatos externos .
Use un centro de evaluación
Un centro de evaluación es básicamente un guante estructurado de evaluaciones, pruebas, simulaciones, ejercicios y entrevistas diseñados para medir el potencial. Por lo general, son administrados por psicólogos organizacionales o algún otro tipo de Ph.D. con entrenamiento especializado. Aunque he encontrado que son altamente efectivos, también pueden ser bastante caros, tanto como $ 10,000 o más por persona.
De nuevo, evaluar el potencial siempre será parte del arte y parte de la ciencia. Usar cualquiera o todas las técnicas anteriores eliminará gran parte de las conjeturas y aumentará su nivel de confianza de que está seleccionando a los empleados adecuados para roles de liderazgo críticos.