¿Por qué los gerentes no toman medidas con los artistas de bajo rendimiento? En primer lugar, las personas, en general, tienden a evitar el conflicto. El conflicto es confuso y difícil , y a menudo es más fácil meter la cabeza en la arena y esperar que desaparezca.
Incluso cuando los gerentes actúan, a menudo solo toman medidas hasta cierto punto, pero no están dispuestos a despedir a un empleado por una mejora insuficiente. A veces se sienten intimidados por la montaña de procesos de recursos humanos, formularios y trámites burocráticos con los que tendrán que lidiar. Pueden temer ser demandados, acusados de acoso o pueden pensar que están siendo compasivos.
La realidad es que dejar que alguien que se desempeña mal permanezca en un trabajo es una de las cosas más desapasionadas que un gerente puede hacerle a un empleado. Lo más probable es que el empleado sepa que él / ella está luchando, y todos los demás lo saben también. Es embarazoso y humillante.
Hay otra manera de abordar un problema de desempeño del empleado sin tener que pasar por un largo proceso disciplinario formal, mientras se evita el estigma de haber sido despedido de un trabajo.
"Entrenar a alguien sin trabajo"
Entrenar a alguien sin trabajo es ayudar al empleado a entender que está en su mejor interés dejarlo voluntariamente. Les está dando la opción de encontrar otro rol, interno o externo, que se adapte mejor a sus habilidades, dándoles la oportunidad de tener más éxito.
Solo para aclarar, no estoy hablando de crear condiciones tan miserables que el empleado decida irse por su cuenta. ¿Recuerda la escena clásica de Office Space cuando el pobre Milton mueve su escritorio y quita la grapadora favorita? No quieres ser ese jefe. Esa es la opción del administrador cobarde y algo viscoso en eso.
Entrenar a alguien sin trabajo no es la mejor opción para cada situación. No debe usarse para violaciones flagrantes de la política de la compañía (es decir, robo, violencia, trampas, etc.). Se debe usar como una alternativa al despido para un empleado que tiene un bajo rendimiento o simplemente no parece estar comprometido con el trabajo. Puede haber habido un error de contratación, o los requisitos del trabajo pueden haber cambiado y superado las capacidades del empleado, o puede haber heredado al empleado de un gerente que eligió enterrar su cabeza en la arena.
Cómo acercarse a la conversación
- Preparación: los pasos necesarios para entrenar a un empleado sin un trabajo son muy similares a los pasos necesarios para tener una discusión disciplinaria. Todavía necesita recopilar evidencia, documentar el bajo rendimiento y estar preparado para dar muchos ejemplos para un caso sólido de por qué el empleado simplemente no lo está recortando.
- Hable con RR. HH.: De ninguna manera estoy sugiriendo el coaching de un proceso de trabajo como una forma de evitar trabajar con su gerente local de recursos humanos (aunque muchos gerentes lo hacen). Un buen gerente de recursos humanos entenderá y apoyará lo que quiere hacer. No estás pidiendo permiso, estás pidiendo orientación. Además, si no puede convencer al empleado de que se vaya por su cuenta, entonces tendrá que iniciar el proceso disciplinario formal de todos modos, y es entonces cuando tendrá que involucrar a Recursos Humanos.
- Describa las expectativas y el desempeño: comience la discusión exponiendo las expectativas y estándares de desempeño y explicando cómo el empleado simplemente no está cumpliendo con esas expectativas. En muchos casos, el empleado ya lo sabe. De hecho, después de describir las expectativas, el gerente incluso podría pedirle al empleado que evalúe su propio desempeño.
- Proporcione opciones: suponiendo que esta no es la primera vez que ha discutido el bajo rendimiento (si es así, es demasiado pronto para tener esta discusión, debe trabajar con el empleado para identificar las causas del bajo rendimiento y resolver los problemas). ) Dale al empleado tres opciones:
- Podrían renunciar ahora o en el futuro cercano (después de un par de días para pensarlo)
- Podrían buscar otra posición dentro de la empresa o externamente. La cantidad de tiempo que le da a un empleado para hacer esto depende de muchos factores, incluyendo la duración del servicio, la actitud del empleado y la fortaleza de la relación. Decida lo que decida, es importante establecer una fecha límite. Algo así como: " Tienes cuatro semanas para encontrar otra posición, ya sea interna o externamente, eso se adapta mejor a tus habilidades. Sin embargo, si al final de ese tiempo no puede encontrar otro puesto, voy a tener que iniciar el proceso disciplinario formal , lo que podría llevar a la terminación. Mientras tanto, espero que continúes haciendo todos los esfuerzos posibles para mejorar tu rendimiento ".
- Si eligen no renunciar o buscar otro puesto, les informa que no tiene más remedio que comenzar el proceso disciplinario inmediatamente.
Desventajas
La desventaja de utilizar este enfoque es que podría extender el tiempo que se necesita para eliminar a un empleado con bajo rendimiento. La ventaja es que le permite al empleado la oportunidad de salir con gracia de sus propios términos, y evita el proceso desagradable y feo de tener que pasar por un proceso formal de terminación.
Quién sabe, su empleado puede agradecerle algún día por preocuparse lo suficiente por sacarlos de una posición en la que estaban luchando (y probablemente miserable) y permitirle la transición a un rol más adecuado para sus habilidades y habilidades. intereses.