Publicación 18/7/2015
Es posible que hayas oído hablar de un reality show llamado Wife Swap , donde las mujeres intercambiarían familias durante una semana y se adaptarían a entornos y estilos completamente diferentes.
¿Qué tal si las organizaciones implementaran un programa de "cambio de gerente" como una forma de aprender a liderar en diferentes entornos y con diferentes estilos?
Una de las mejores maneras de desarrollar un conjunto amplio y profundo de competencias de liderazgo es moverse en una variedad de trabajos desafiantes y diversos.
Los líderes más exitosos, especialmente los gerentes generales, tienden a perfeccionar sus habilidades trabajando en diferentes funciones, geografías y líneas de productos.
General Electric es mejor conocido por este tipo de modelo de desarrollo de liderazgo gerencial general. Pueden hacerlo porque son muy grandes y tienen tantas empresas diferentes en todo el mundo.
Sin embargo, incluso si una empresa tiene el potencial de mover a sus líderes de alto potencial en tareas de desarrollo, no siempre lo hacen. Por qué no? Sin algún tipo de intervención, o proceso de arriba hacia abajo, no ocurrirá naturalmente. Los cambios de trabajo, especialmente en áreas nuevas, son inherentemente riesgosos, tanto para el gerente como para el gerente de recursos humanos. Ambos pueden entender que estos movimientos son para un mayor bien a largo plazo, sin embargo, las prioridades a corto plazo siempre son lo primero.
Una forma en que una compañía, o líder de recursos humanos, puede superar este dilema es implementar un "Programa de intercambio de gerentes" o "MEP".
Así es como funciona:
1. Identificar puestos
El Talent Manager o HR Leader trabaja con altos ejecutivos para identificar puestos que podrían cubrirse con un candidato del MEP. Estas deberían ser posiciones que son desarrolladas por diseño: pequeñas plantas, pequeñas empresas, asistentes al CEO, etc. El puesto puede estar abriendo en el futuro cercano o un rol recién creado.
Puede establecer un objetivo de un puesto por ejecutivo principal o unidad comercial. Es útil tener patrocinio de CEO, en caso de que un alto ejecutivo no quiera jugar.
2. Identificar candidatos
Esta parte es mucho más complicada. Los candidatos para un MEP deben ser del más alto calibre, con un potencial verdaderamente elevado para puestos de liderazgo sénior . Deben estar en un punto donde estén listos y dispuestos para este tipo de desafío de desarrollo. La manera más rápida de matar el programa es permitir que alguien participe en el programa que algún alto ejecutivo desea eliminar.
Un candidato ideal sería un líder prometedor que nunca trabajó fuera de su país de origen, o un ingeniero de carrera que necesita experiencia en la fabricación, o un gerente de línea que necesita un poco de experiencia del personal. Reúna una lista de nombres, junto con breves biografías y un resumen de sus necesidades de desarrollo.
3. Match candidatos con posiciones
Este puede ser un proceso anual, relacionado con el proceso de planificación y desarrollo de la sucesión , o puede ser una reunión mensual o trimestral regular. El Gerente de Talento o el Líder de Recursos Humanos es responsable de reunir a todos los altos ejecutivos responsables en la mesa y de facilitar la discusión sobre quién debe ocupar el puesto.
A veces, el CEO puede necesitar involucrarse para forzar una decisión o anular a un ejecutivo senior resistente. Eventualmente, una vez que el programa gana algo de tracción y comienzan a surgir historias de éxito, el programa cobra vida propia. Los líderes de alto potencial comienzan a pedir estar en la lista, porque se dan cuenta de que es un creador de carrera. Los ejecutivos sénior se sienten más cómodos llenando puestos con candidatos "antinaturales" porque ven lo que un líder de primer nivel, incluso con una curva inicial de aprendizaje empinada, puede aportar a sus negocios.
Mantenga el proceso lo más simple posible. Solo debe haber dos documentos confidenciales: una lista de posiciones y una lista de candidatos. Algo más que eso significa que estás agregando demasiada burocracia y complicandola. El enfoque debe estar en las discusiones y las verdaderas movidas de desarrollo, no rellenando muchos formularios y marcando casillas.