En ese momento, pensé: "nota a mí mismo, invente una historia mejor porque esta es la que hace que la gente se sienta incómoda". Hice una broma débil agradeciéndoles por la sesión de terapia. Más tarde, uno de los CEO se acercó a mí y me dijo que el grupo estaba callado porque no estaban preparados para el nivel de autenticidad y vulnerabilidad en esa historia. Aquí está la historia y las lecciones aprendidas.
Cómo me disparó
No siempre son buenas noticias cuando el jefe de recursos humanos te llama y te invita a almorzar. Aprendí eso de la manera difícil. Cuando lo hizo, no tenía ni idea de que me despedían de un trabajo en el que había estado menos de 12 meses. La asignación fue una gran promoción después de un gran cambio exitoso en otra unidad de negocios. Bastante seguro de sí mismo en mis propias habilidades, había asumido un rol arriesgado en una situación desafiante. El negocio había estado disminuyendo durante dos años. Estábamos rezagados en innovación.
Había sido una puerta giratoria de predecesores que había durado menos de 24 meses. ¡El despido del trabajo en 12 meses fue un récord completamente nuevo! Hasta ese momento, mi carrera había sido espectacular con promociones cada dos años, reconocimientos de CEO, opciones sobre acciones. Así que, por supuesto, esto fue una sorpresa.
No, corrección, fue un shock. Para un triunfador como yo había una considerable vergüenza y muchas noches sin dormir preguntándose "¿dónde me equivoqué?"
Lo que aprendí de ser despedido
- Ser despedido construye un personaje . Debo admitir que no es bueno para el ego. Mi ascenso bastante rápido en las organizaciones en las que trabajé me había dado mucha confianza en mí mismo. Lo que me faltaba era humildad . Pensé que era invencible y que podría resolver cualquier problema por mi cuenta, sin importar cuán complejo o arraigado sea. No importaba que no tuviera experiencia en esa unidad de negocios y la presión aumentaba en un cambio rápido. Me di cuenta de que no estaba preparado para los riesgos que había corrido.
- Necesitamos redefinir el liderazgo . A menudo pensamos en los líderes como personas que son estratégicas, toman decisiones y hacen avanzar las cosas. Conducen desde el frente, estableciendo una visión de lo que se debe hacer y logrando que otros lo hagan. Lo que aprendí es que esta es una definición muy limitada de liderazgo . En esta definición de liderazgo quizás equivocada, sentí una inmensa presión por saberlo todo, por no mostrar ninguna debilidad o incertidumbre sobre las respuestas a los complejos problemas que enfrentamos, y admitir que estaba equivocado. No pedí ayuda. No hice un buen trabajo al manejar las expectativas debido a un falso sentido de responsabilidad y valentía. Creo que debemos dejar espacio para que los líderes sean vulnerables, para poder decir que no saben cuándo las respuestas aún no están claras o que la situación está evolucionando demasiado rápido. Servirá mejor a nuestras organizaciones y la calidad de las decisiones que tomemos.
- Fallar no te convierte en un fracaso . Ser despedido era una llamada de atención muy necesaria. Aprendí que fallar en un trabajo no me hacía fracasar. Después de algunas semanas de intensa vergüenza, aprendí que sobreviviría. La compañía me había ofrecido un movimiento lateral hacia otro rol. La persona que me reemplazó era un compañero del equipo y aprendí (con cierta dificultad) cómo deshacerme de lo que había sucedido en el pasado por el bien de avanzar hacia un futuro mejor.
Mi propósito al escribir esto es animarnos a todos a hablar sobre nuestros fracasos. Hacer esto nos recuerda que no somos invencibles. Crece la humildad. Le enseña a quienes nos rodean que el acto de fracasar no hace que un líder sea un fracaso. Tenía tanto miedo al fracaso que me tomó un tiempo admitir que estaba en medio de eso. Crea una cultura más auténtica donde las personas pueden discutir el riesgo abiertamente y fomentar una mayor creatividad e innovación .
Sobre todo, nos recuerda que nos necesitamos a todos, a los que lideran desde el frente, a los que lideran desde atrás, a los que dirigen desde un costado y que estos roles no son fijos basados en la jerarquía, sino que son flexibles en función de la experiencia es más necesario en una situación y quién tiene más disponible para ofrecer.
Para terminar, espero que se tome el tiempo para examinar algunas de sus fallas y tal vez compartirlas con las personas con las que trabaja. Creó una tremenda conexión con la gente de la sala ese día para mí, y espero que también lo haga por ti. Después de todo, es difícil influir en las personas a menos que se sientan conectadas con nosotros.
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Henna Inam es ponente, exitosa autora y CEO de Transformational Leadership Inc. Su libro Wired for Authenticity (Mayo de 2015) sirve como piedra de toque para los líderes que buscan autenticidad y adaptabilidad en un lugar de trabajo dinámico y dinámico las 24 horas, los 7 días de la semana. Suscríbete a su blog en www.transformleaders.tv o conecta @hennainam.