Implementar ideas de los empleados para la participación de los empleados
Esta historia demuestra las ideas de los empleados que quizás desee incorporar a su lugar de trabajo. Pero, también establece un proceso sobre cómo las ideas de los empleados pueden suceder con compromiso y apoyo.
Considere apoyar la implementación de las ideas de los empleados de manera similar en su organización.
La generación de una idea de empleado
El concepto se originó cuando Jim Hidlay, vicepresidente de ventas, le dijo al personal de desarrollo técnico que deseaba poder asistir a varias reuniones de ventas. Sintió que la experiencia realmente les abriría la mente sobre la experiencia del cliente y el trabajo de vender los productos que desarrollaron.
Un miembro del personal técnico, Andy Rudnitsky, pensó que, de hecho, podría ser una gran idea, no solo para las ventas, sino también para toda la empresa. Había leído acerca del Día de llevar a su hijo al trabajo y pensó que el concepto también podría aplicarse a los compañeros de trabajo. A medida que la empresa crecía, los empleados trabajaban por separado en cinco edificios. Algunos departamentos nunca se cruzaron. Los demás empleados de la empresa nunca se vieron o interactuaron y las funciones departamentales se alojaron por separado. Esto estaba muy lejos de los días anteriores cuando se podía ver a todos los empleados de su estación de trabajo.
Desarrolló la idea de un día de Take Your Coworker to Work Day en el que un compañero de trabajo visitaría a un compañero de otro departamento para conocer los pormenores del trabajo de ese empleado. Al visitar y conocer el trabajo diario de un compañero de trabajo, el empleado de otro departamento obtendría una nueva comprensión y respeto por la persona y la función en la que trabajaba.
Nervioso acerca de la presentación de la idea al equipo de gestión, ya que requería una inversión significativa del tiempo de los empleados, Rudnitsky le restó importancia a la idea de varios colegas que estaban entusiasmados universalmente. Flotó la idea de solicitar comentarios y comentarios porque reconoció que no podría implementar el concepto sin ayuda.
En una compañía con una historia de apoyo a eventos, ideas, viajes y conceptos patrocinados por los empleados, el gerente de Rudnitsky sugirió que preparara una propuesta para explorar con el equipo de gestión. Ellos apoyaron la idea. Varios empleados se ofrecieron como voluntarios para ayudarlo.
Justificación para llevar a un compañero de trabajo al día
Rudnitsky preparó una base sólida para explicar por qué llevar a un compañero de trabajo al día de trabajo fue una victoria para su empresa. Él creía que este tipo de actividad:
- Construir relaciones informales con los empleados,
- Crear conocimiento y comprensión entre las funciones y departamentos de la compañía,
- Eliminar los estereotipos que los empleados tenían entre ellos y otros departamentos,
- Ofrezca a los empleados la oportunidad de interactuar con los empleados que tal vez nunca conocerían en circunstancias normales, para mejorar la formación de equipos en toda la empresa,
- Ayuda a los empleados a ganar respeto por el trabajo de otros departamentos,
- Contrarrestar el proceso tradicional de los empleados de inventar cosas cuando no sabían o no entendían lo que realmente estaba sucediendo en otro departamento, y
- Demuestre y comparta la raíz y el núcleo de la cultura y el entorno laboral de TechSmith: ayude a los empleados a salir de sus zonas de confort, brinde tiempo para comprender el punto de vista de los demás e incorpore y demuestre los valores de la empresa en acción.
Implementación de Take a Coworker to Work Day
A todos les encantó la idea, pero en medio de los ocupados días de trabajo de los empleados, Rudnitsky tuvo dificultades para obtener ayuda para implementar la idea. Entonces, hizo un video interno de la compañía que publicitó la idea y pidió ayuda a través de correos electrónicos directos de los empleados.
Los voluntarios del equipo entusiasmados formularon las pautas para el Día de Take a Coworker to Work .
- Se pidió a los empleados interesados que eligieran tres opciones de trabajo que deseaban seguir durante un día. Una selección popular de la lista de opciones de departamento y función fue la opción abierta: sorpresa. Los empleados interesados entregaron sus solicitudes de Take a Coworker to Work .
- Los empleados se emparejaron lo más estrechamente posible con otros voluntarios de sus primeras elecciones de departamentos. Rudnitsky dice que el emparejamiento fue un reto ya que cada participante tenía diferentes deseos en función de sus elecciones de departamentos y funciones. Varios empleados recibieron coincidencias no convencionales y no solicitadas. Dado que nadie se quejó, él supone que los compañeros de trabajo pudieron resolver los detalles para satisfacer sus necesidades.
- Una vez igualados y notificados, los empleados contactaron a su compañero de trabajo para programar su tiempo juntos. El tiempo de observación del trabajo incluyó asistir a las reuniones, participar en los detalles diarios del trabajo del empleado, revisar los objetivos y responsabilidades del compañero de trabajo y organizar almuerzos informales para la discusión.
- El tiempo de los empleados dependía del trabajo y era necesariamente flexible. Los empleados pudieron programar la mitad de días, días completos, reuniones específicas, fechas de almuerzo, etc., lo que sea necesario para que el compañero de trabajo supervise los componentes más importantes del trabajo de su compañero de trabajo. Los empleados de todos los departamentos, incluidos los gerentes y ejecutivos, participaron e intentaron brindar a sus amigos una experiencia positiva de aprendizaje.
- También se le pidió a cada empleado que mantuviera la confidencialidad del contenido del trabajo del otro empleado cuando fuera necesario.
El éxito de llevar a su compañero de trabajo al día
Durante el primer día de Take Your Coworker to Work Day , aproximadamente el 25% de los empleados presentaron solicitudes y participaron. El segundo año, más cerca del 45% participó. Los departamentos populares incluyeron ventas, marketing y desarrollo a lo grande.
Los empleados estaban tan interesados que un equipo de ocho empleados, incluidos ejecutivos y gerentes, salió a almorzar para discutir cómo mantener el proceso en marcha. Rudnitsky estaba emocionado de compartir el desafío del marketing, el emparejamiento y la publicidad con otros empleados, una vez más, al darse cuenta de cuánto tiempo habían invertido él y el equipo el primer año.
Afortunadamente, varios voluntarios se presentaron, incluyendo a Jessica LaHaie, que brindó el liderazgo entre bastidores con un equipo de empleados que incluía a Rudnitsky, y el programa continuó por segundo año consecutivo. La tasa de participación de los empleados en el segundo año aumentó un 52% desde el primer año. Los empleados que participaron completaron las evaluaciones, hicieron sugerencias para mejorar, recibieron camisetas de participación y asistieron a un almuerzo de celebración proporcionado por la compañía.
Las evaluaciones de Take a Coworker to Work Day fueron tan positivas que el equipo espera continuar el programa en los próximos años.
A nivel personal, la implementación de las ideas de los empleados agrega valor y compromete a su fuerza laboral de maneras impredecibles. Reglas de participación del empleado .
Rudnitsky dijo: "Nunca me vi como el tipo de persona que haría este tipo de cosas: generar la idea, correr con ella y encontrar un terreno fértil para la implementación en una empresa abierta y receptiva. Tenemos una actitud aquí que intentaremos cosas. Hay una verdadera apertura para intentar. Y, si puede mejorar la gente a su alrededor, implementando este programa de ocultación o cualquier otra idea de empleado, ¿qué más puede pedir? "
De hecho, Andy, ¿qué más puedes preguntar?