Ayudar a las personas a tener éxito y mejorar
Puede mejorar la productividad, la motivación y la moral manejando la gestión del rendimiento de nuevas maneras.
En esta entrevista con Robert Bacal, autor de Performance Management (McGraw-Hill Professional), lo ayudaremos a explorar qué hacer de manera diferente.
Susan Heathfield: Robert, en su libro sobre gestión del rendimiento, ¿qué recomienda en lugar de la evaluación anual tradicional en la que un gerente entrega un formulario a un empleado con calificaciones y una revisión del año anterior?
Robert Bacal: Puedo darte varias respuestas a esta. Comencemos con los principios básicos. La gestión del rendimiento se trata de que todos tengan éxito y mejoren. Para que eso suceda, el gerente y el empleado deben trabajar juntos en un proceso de comunicación para identificar las barreras al éxito (ya sean del empleado o del sistema de trabajo) y para construir planes para superar esas barreras.
Entonces, en cierto sentido, CUALQUIER método que lo haga tendrá éxito. Las calificaciones y la revisión anual carecen de los detalles para que esto suceda a menos que el gerente sea excelente.
Mi sugerencia es enfocar el 90 por ciento del tiempo de gestión del rendimiento en la planificación del rendimiento y la comunicación durante todo el año. Y, pasar a objetivos específicos y mensurables.
Ningún sistema es perfecto. Lo que tenemos que hacer es encontrar formas de mejorar el rendimiento y, a veces, eso significa que el gerente y el empleado deben encontrar el mejor método para usar en su situación particular.
Heathfield: ¿Cuál es el enfoque de la discusión durante una sesión de revisión o evaluación, o como prefiero llamarlo, una reunión de desarrollo de desempeño ?
Bacal: Me gusta mucho esta pregunta. La pregunta compuesta más importante es: ¿qué cosas le han dificultado el trabajo y qué necesitamos hacer el próximo año para ayudarlo a ser más productivo?
La discusión debe ser prospectiva, y no restringirse a los "déficits" de los empleados, sino también los déficits en cosas como el flujo de trabajo, la comunicación de trabajo, etc.
Heathfield: ¿Con qué frecuencia recomienda que los gerentes realicen estas sesiones con las personas que dependen de ellos?
Bacal: Recomiendo que los gerentes tengan charlas informales breves una vez cada pocas semanas, eso es como cinco, diez minutos, ¿cómo van las conversaciones? Mantenga discusiones trimestrales que estén un poco más organizadas. Programe una revisión de fin de año que realmente es solo una revisión.
Para el momento en que la revisión de fin de año suceda, todo debería haber sido discutido antes. No hay sorpresas.
Heathfield: ¿Cómo se establece un sistema de comunicación para obtener el máximo rendimiento y valor de cada empleado, en un clima laboral diseñado para estimular una mayor productividad tanto de los gerentes como de los empleados?
Bacal: me temo que eso es lo que llamo una consulta .
Es decir, no es posible ofrecer una receta que se ajuste a todos. La respuesta es que depende, y sin hacer un diagnóstico de una organización, uno realmente no puede sugerir nada sin terminar diciendo nada.
En otras palabras, cada organización es diferente y requiere diferentes cosas ya que también están comenzando desde diferentes puntos.
Heathfield: ¿Cuál es su filosofía general sobre la gestión del desempeño de los empleados?
Bacal: mira hacia el futuro. Sin culpa. Problema resuelto. Mantenga una comunicación continua. No hay sorpresas. Las formas son triviales y sin importancia para el propósito real.
Deben tenerse en cuenta todas las barreras, no solo los factores basados en los empleados. La flexibilidad para negociar los métodos de evaluación a nivel individual de gerente-empleado es importante.
Posteriormente, esto forma parte de mi trabajo más reciente, que espero convertir en un libro llamado Value-Added Performance Management .
Describirá la lógica de los sistemas flexibles si alguna vez consigo escribirlo.
Heathfield: ¿Cómo harías para instituir un cambio en el sistema de evaluación actual de la organización típica?
Bacal: Eso es otro "depende". La respuesta estándar y aún buena es que los cambios significativos deben ser de arriba hacia abajo. El CEO usa el nuevo sistema con VP. Los VP lo usan con los directores ejecutivos, y hacia abajo. Y, el CEO tiene VPs responsables de replicar el proceso con su personal de informes, y así sucesivamente.
Por otro lado, cuando no hay indicios de que la buena disposición de la alta dirección (y eso es común) es crear espacios de éxito en el medio y en el fondo de la organización. No resulta en un mejor sistema general de la compañía de inmediato, pero es mejor que tener un sistema pésimo que impregna a toda la organización.
En otras palabras, la estrategia es: "No podemos hacer que esto cambie porque no tenemos el apoyo para hacerlo, así que veamos qué podemos lograr en cualquier lugar donde podamos encontrar algo de apoyo".
Heathfield: Compartes mi filosofía personal en este último, Robert. Las personas en las organizaciones me dicen con frecuencia que no pueden hacer algo o cambiar algo porque la administración de alto nivel no admite el cambio.
Considero que esto es una excusa para la inacción. A menos que los ejecutivos trabajen activamente en contra de los cambios propuestos, o que se los prohíban, siempre puede comenzar a hacer cambios en las áreas de trabajo sobre las cuales tiene cierto control.
Entonces, gracias por compartir eso. Ojalá más gente creyera esto. Sus lugares de trabajo estarían mejor con más acción y menos excusas. Además, haría maravillas por su propia moral y autoimagen.
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Robert Bacal es un entrenador, consultor y autor que habla regularmente en conferencias y eventos de la industria. Robert proporciona acceso a más de 1200 artículos relacionados con el trabajo en línea en su sitio web. Póngase en contacto con Robert.