Las decisiones extremadamente difíciles de quién debe ser despedido, cuánto aviso recibirán, la cantidad de indemnización por despido y qué tan lejos irá la compañía para ayudar al empleado despedido a encontrar otro trabajo reciben menos que la atención adecuada. Estas son decisiones críticas que tienen tanto que ver con el futuro de la organización como con el futuro de los empleados despedidos.
¿Así que lo que ocurre? Estas decisiones se entregan al departamento legal, cuyo objetivo principal es reducir el riesgo de litigio, no para proteger la moral y el capital intelectual de la organización. En consecuencia, la reducción de personal a menudo se ejecuta con una eficiencia enérgica y sin compasión que deja a los empleados despedidos enfadados y los empleados supervivientes se sienten desamparados y desmotivados.
La impotencia es el enemigo de los grandes logros. Produce un ambiente de trabajo de retirada, decisiones de aversión al riesgo, moral severamente deteriorada y culpa excesiva.
Todos estos ponen un dominio sobre una organización que ahora necesita desesperadamente sobresalir.
Evitando las trampas de la reducción de personal
Los métodos ineficaces de downsizing abundan. Las malas prácticas de reducción de personal, como las que siguen, son comunes; también son ineficientes y muy peligrosos.
Permitir preocupaciones legales para diseñar el despido
La mayoría de los abogados corporativos asesorarán a los empleados despedidos en la última contratación y primer encendido en todos los departamentos.
El método de reducción que es más claramente defendible en un tribunal de justicia, por ejemplo, es despedir al 10% de los empleados en todos los departamentos por antigüedad solamente. De esta forma, ningún empleado puede reclamar que fue despedido por motivos discriminatorios .
Además, los abogados aconsejan no decir nada más que lo absolutamente necesario para los empleados que se van o los sobrevivientes. Esta advertencia está diseñada para proteger a la empresa de hacer promesas implícitas o explícitas que no se cumplen. Al redactar estrictamente lo que se dice acerca de los despidos, la compañía se protege de los errores verbales por parte de los gerentes que están estresados por tener que liberar empleados valiosos.
Este enfoque puede tener éxito desde una perspectiva legal, pero no necesariamente desde la preocupación más grande y más importante de la salud organizacional. En primer lugar, despedir a los empleados por un porcentaje fijo en diferentes departamentos es irracional. ¿Cómo puede ser que la contabilidad pueda hacer frente a la misma proporción de menos empleados que a los recursos humanos?
¿Podría ser que un departamento puede externalizarse y el otro permanecer intacto? La decisión de cuántos empleados despedir de cada departamento debe basarse en un análisis de las necesidades del negocio, no en una estadística arbitraria.
El concepto de despedir a los empleados estrictamente sobre la base de la antigüedad también es irracional. La elección de los empleados para un despido debe basarse en una redistribución del trabajo, no en la fecha en que se contrató al empleado individual. A veces, un empleado de 18 meses tiene una habilidad mucho más valiosa que una con 18 años de antigüedad.
Dando tan poco aviso como sea posible
Debido al miedo y la culpa, muchos ejecutivos eligen dar a los empleados la menor advertencia posible sobre un próximo despido o reducción. Los gerentes temen que si los empleados conocen su destino antes de tiempo, pueden desmoralizarse e improductivamente, incluso pueden sabotear el negocio. Sin embargo, no hay evidencia documentada de que el aviso previo de un despido aumente la incidencia del sabotaje de los empleados.
Sin embargo, la falta de notificación previa sobre la reducción de personal aumenta drásticamente la desconfianza de la gestión entre los trabajadores supervivientes.
La confianza se basa en el respeto mutuo. Cuando los empleados descubren lo que se ha estado gestando sin su conocimiento o aporte (y lo harán cuando la primera persona es despedida), ven una flagrante falta de respeto por su integridad , destruyendo la confianza . Al no brindarles a los empleados información que podría serles de gran ayuda para planificar sus propias vidas, la gerencia inicia un ciclo de desconfianza e impotencia que puede ser muy destructivo y requerir años para ser corregido.
Después de actuar como si nada hubiera sucedido
Muchos gerentes creen que después de un despido, cuanto menos se diga al respecto, mejor. Con suerte, todos olvidarán y seguirán adelante. ¿Por qué mantener vivo el pasado? La realidad es que los empleados sobrevivientes hablarán sobre lo que sucedió tanto si el equipo de gestión lo hace como si no.
Cuanto más trata la empresa de suprimir estas discusiones y actuar como si nada hubiera pasado, más subversiva se vuelve la discusión. Los empleados restantes actuarán como consecuencia de lo que sucedió, independientemente de si la gerencia lo hace.
La recuperación de un despido se acelera mucho si los gerentes y empleados pueden expresar sus opiniones libremente sobre lo que sucedió. De hecho, puede ser una gran oportunidad para que el equipo de empleados supervivientes se una y renueve sus lazos.
Cuando la gerencia se niega a reconocer lo que realmente ha sucedido, parece enfáticamente desalmado, alimentando la sensación de impotencia de los empleados. Si la gerencia no habla de ello incluso después del hecho, ¿qué más se esconde?
Reducir de manera efectiva
Cuando se enfrenta a una organización que no está funcionando con la eficiencia óptima y piensa que se necesita un despido, hay algunos principios clave que se deben tener en cuenta. La observación de estos principios no eliminará completamente los peligros de la reducción de personal, pero ayudarán a evitar las trampas comunes de un despido mal planeado.
Determine si el problema es demasiada gente o muy poco beneficio
La primera pregunta crítica que debe hacerse antes de cualquier despido es: ¿La necesidad de este despido está motivada por tener demasiados empleados o muy poca ganancia? Si hay muy poco beneficio, esta es la primera señal de advertencia de que su empresa no está lista para un despido.
Usar un despido únicamente como una medida de reducción de costos es totalmente absurdo: deshacerse del valioso talento y el aprendizaje organizacional al eliminar a los empleados solo empeora una mala situación. Cuando su empresa carece de ingresos, aniquilar el capital intelectual y, por lo tanto, reducir la eficiencia de los recursos restantes, así como el potencial de crecimiento futuro, no es la solución.
Si la respuesta es demasiados empleados, entonces ha comenzado el proceso de una estrategia bien pensada para el cambio . Para determinar legítimamente si tienes demasiados empleados, mira el plan de negocios de la organización, no su plantilla. ¿Qué productos y servicios ofrecerá? ¿Cuál de estos productos y servicios es probable que sea rentable?
¿Qué talento necesitarás para ejecutar la nueva organización? Estas preguntas lo ayudarán a planificar el futuro posterior al despido. Estos problemas permitirán un cambio rápido de los efectos negativos inevitables de la reducción de personal a un crecimiento positivo en valor y eficiencia.
Determine qué aspecto tendrá la empresa posterior al despido
Tener una visión clara y bien definida de la compañía es imprescindible antes de que se ejecute el despido. La gerencia debe saber lo que quiere lograr, dónde se hará hincapié en la nueva organización y qué personal se necesitará.
Sin ser dirigido de acuerdo con una visión clara del futuro, es probable que la nueva organización lleve a cabo algunos de los mismos problemas que inicialmente crearon la necesidad del despido. Desafortunadamente, muchos gerentes subestiman el impulso de la vieja organización para recrear los mismos problemas nuevamente.
A menos que exista una visión clara y compartida de la nueva empresa entre todo el equipo de gestión, es probable que el pasado sabotee el futuro y cree un ciclo de despidos repetidos con poca mejora en la eficiencia de la organización.
Respeta siempre la dignidad de las personas
Los métodos empleados en muchos despidos mal ejecutados tratan a los empleados como niños. La información es retenida y distribuida. Se viola el control de los gerentes sobre sus empleados. Los representantes de recursos humanos se escabullen de una reunión secreta a otra.
La forma en que la administración trata a los empleados despedidos es la forma en que trata indirectamente a los empleados restantes: todo lo que se hace en un despido se realiza en la arena, con todos observando. Cómo se trata a los empleados despedidos es cómo los empleados sobrevivientes suponen que pueden ser tratados.
¿Por qué importa esto? Porque la planificación exitosa de la nueva organización la mantendrá activa y mejorará sus resultados. Debe mantener ese talento excepcional, que también son los empleados más vendibles a otras organizaciones.
Cuando vean que la compañía trata mal a los empleados despedidos, comenzarán a buscar un mejor lugar para trabajar, por temor a que sus cabezas estén a punto de rodar.
Respeta la ley
Si bien es importante no permitir que el departamento legal diseñe un despido, es importante que respete las leyes de empleo. En diferentes países, tales leyes incluyen los derechos vinculados a los derechos civiles , la discriminación por edad , las discapacidades, el ajuste laboral y el readiestramiento. Estas leyes son importantes y deben respetarse por lo que pretenden, así como por lo que prescriben, o proscriben.
Si ha planificado su despido de acuerdo con las necesidades del negocio, y no en el número de empleados o la antigüedad, no debería tener problemas para mantener la ley. Casi siempre se encontrará en problemas legales cuando base su despido en factores distintos a las necesidades del negocio.
Buenos ejemplos de reducción de personal
Durante la fusión de BB & T Financial Corporation y Southern National Corporation, las posiciones redundantes se eliminaron mediante el uso estratégico de una congelación de contratación . Hewlett-Packard implementó un llamado programa quincenal en el que se les pedía a todos los empleados que tomaran un día libre sin pago cada dos semanas hasta que los ingresos comerciales aumentaran.
Mal ejemplo de reducción de personal
Scott Paper llevó a cabo un despido de 10,500 empleados a mediados de la década de 1990. En los años que siguieron, Scott no pudo presentar ningún producto nuevo y vio una disminución dramática en la rentabilidad, hasta que finalmente fue comprada por la competencia Kimberly-Clark.
Hacer que suceda
Reducir con éxito es inmensamente difícil. Las siguientes ideas pueden ayudar a enfocar el pensamiento para cualquiera que esté considerando tal movimiento.
- Trate a todos los empleados con respeto .
- Comunique demasiado en lugar de retener información.
- Investigue las leyes aplicables y siga el espíritu de la legislación.
- Luego, brinde a los empleados el espacio psicológico para aceptar y discutir lo que sucedió.
Conclusión
Hay dos factores importantes a tener en cuenta al planificar un despido : respetar la dignidad de los empleados y la planificación comercial. Nadie, desde la sala de correo hasta la sala de juntas, disfruta de la reducción; pero cuando la necesidad de una reducción en el personal es inevitable, se puede lograr un despido de tal manera que el problema se solucione y la organización sobresalga.
** Alan Downs es un psicólogo y consultor de gestión que se especializa en la planificación estratégica de recursos humanos y ayuda a los ejecutivos de negocios a alcanzar su máximo potencial. Es autor de varios libros, incluidas Corporate Executions de AMACOM (1995), la aclamada exposición sobre reducción de personal, The Seven Miracles of Management (Prentice Hall, 1998) y The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs es ampliamente buscado para entrevistas por periódicos, televisión y transmisiones de radio. También ha escrito sobre temas de gestión para numerosos periódicos nacionales y publicaciones comerciales, incluida Management Review y Across the Board .