Cómo y cuándo empoderar a las personas
Más bien, es una filosofía de gestión y liderazgo sobre cómo las personas están más capacitadas para contribuir a la mejora continua y al éxito continuo de su organización de trabajo.
Mi prejuicio, de trabajar con personas durante más de 35 años, es involucrar a la gente tanto como sea posible en todos los aspectos de las decisiones y la planificación del trabajo.
Esta participación aumenta la propiedad y el compromiso, conserva a sus mejores empleados y fomenta un entorno en el que las personas deciden motivarse y contribuir.
No se puede dar suficiente importancia a la diferencia entre un empleado que posee una meta, un proyecto o un equipo y un empleado al que se le dio mucha importancia. Los empleados que son vendidos o requeridos no aportan el mismo nivel de energía y entusiasmo a su trabajo que el empleado que posee el trabajo.
Team Building en la Delegación
También es importante para la formación de equipos . Sin embargo, no soy partidario de la toma de decisiones por consenso, que consume mucho tiempo y puede generar soluciones que satisfagan el mínimo común denominador con el que las personas puedan estar de acuerdo.
Cómo involucrar a los empleados en la toma de decisiones y actividades de mejora continua es el aspecto estratégico de la participación y puede incluir métodos tales como sistemas de sugerencias , células de fabricación, equipos de trabajo, reuniones de mejora continua, eventos Kaizen (mejora continua), procesos de acción correctiva y discusiones periódicas con el supervisor.
Para la mayoría de los procesos de participación de los empleados, es intrínseco el entrenamiento en efectividad del equipo, comunicación y resolución de problemas; el desarrollo de sistemas de recompensa y reconocimiento; y, con frecuencia, compartir los logros obtenidos a través de los esfuerzos de participación de los empleados.
Modelo de participación del empleado
Para las personas y organizaciones que desean un modelo para postularse, lo mejor que he descubierto se desarrolló a partir del trabajo de Tannenbaum y Schmidt (1958) y Sadler (1970).
Proporcionan un continuo para el liderazgo y la participación que incluye un papel cada vez más importante para los empleados y un papel cada vez menor para los supervisores en el proceso de decisión. El continuo incluye esta progresión.
- Dígale: el supervisor toma la decisión y lo anuncia al personal. El supervisor proporciona dirección completa. Tell es útil cuando se trata de cuestiones de seguridad, regulaciones gubernamentales y decisiones que no requieren ni solicitan la opinión de los empleados.
- Vender: el supervisor toma la decisión y luego intenta obtener el compromiso del personal vendiendo los aspectos positivos de la decisión. La venta es útil cuando se necesita compromiso del empleado, pero la decisión no está abierta a la influencia del empleado.
- Consultar: el supervisor invita a participar en una decisión mientras conserva la autoridad para tomar la decisión final por sí misma. La clave para una consulta exitosa es informar a los empleados, en el frente de la discusión, que se necesita su opinión, pero que el supervisor retiene la autoridad para tomar la decisión final. Es el nivel de participación lo que puede crear la insatisfacción de los empleados más fácilmente cuando esto no está claro para las personas que brindan información.
- Unirse: el supervisor invita a los empleados a tomar una decisión con el supervisor. El supervisor considera que su voz es igual en el proceso de decisión. La clave para una unión exitosa es cuando el supervisor realmente construye un consenso en torno a una decisión y está dispuesto a mantener su influencia igual a la de los demás que proporcionan información.
Agregar al modelo
Para completar el modelo, agrego lo siguiente:
- Delegado: el supervisor entrega la decisión a otra parte. La clave para una delegación exitosa es construir siempre un ciclo de retroalimentación y una línea de tiempo en el proceso. El supervisor también debe compartir cualquier "imagen preconcebida" que tenga del resultado anticipado del proceso.
Aumentar el nivel de participación de los empleados es situacional. La cantidad de participación de los empleados depende de:
- las habilidades y la experiencia de la persona,
- su conocimiento de los factores que afectan su trabajo y toma de decisiones, y
- el grado en que entienden cómo su trabajo está conectado a otros procesos dentro de la organización.
Puede involucrar efectivamente a los empleados en la toma de decisiones sobre sus trabajos. Estos grados de participación te dicen cómo.
Referencia: Tannenbaum, R. y Schmidt, W.
Cómo elegir un patrón de liderazgo . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Este artículo es un extracto del Manual de MENTORES de la Universidad Estatal de Michigan: Guía de conversación mensual n. ° 9 . Copyright Susan M. Heathfield y Michigan State University, 2003-2004.