Sabiduría de gestión del cambio: estrategia, personas, comunicación

by Susan M. Heathfield

Planificación, participación de los empleados y liderazgo durante el cambio

A medida que la velocidad del cambio continúa aumentando, la gestión del cambio es una competencia fundamental que necesitan los gerentes, los supervisores, el personal de Recursos Humanos y los líderes de la organización. Para aprovechar la sabiduría de mis lectores, encuesté a los lectores sobre su experiencia en administración de cambios.

La encuesta me brindó la oportunidad de consolidar cientos de años de experiencia en la gestión del cambio en un artículo.

He recopilado y categorizado los pensamientos y recomendaciones de mis lectores.

Sus palabras demuestran los matices de la estrategia de cambio, la planificación, la implementación y el coraje mucho más gráficamente que cualquier otra que pueda ofrecer por mi cuenta. Aquí, en palabras de mis lectores, es su mejor consejo sobre la gestión del cambio .

Cambiar la estrategia y la planificación

"No creo que el cambio sea difícil de estructurar o de navegar. Creo que tratamos de doblar las reglas, esperamos que la gente acepte el cambio porque nos gusta o lo estamos pagando. Nunca he visto una estructura pobremente estructurada. el cambio tuvo éxito o falló uno bien estructurado. He visto cambios bien estructurados mal comunicados, con el resultado del dolor en el camino hacia el cambio, también he visto cambios mal estructurados bellamente ejecutados, con el resultado de que no uno cambia ".
"El comportamiento humano es muy complejo, pero sinceramente creo que el cambio organizacional a menudo es demasiado complicado debido a la mala ejecución y la falta de claridad y un plan. Los principios de cambio son simples (no significa fácil). En mi opinión, 70-90% de los exitosos Los esfuerzos de cambio en los que participé se han centrado mucho en lo básico ... Aquellos que fracasaron generalmente no lo hicieron por una mala intención o una mala estrategia de la compañía, sino por una mala estrategia e implementación del CAMBIO.

Más MBA y otros programas de grado de negocios deben concentrarse en los principios de Mejora del rendimiento humano y Desarrollo organizacional (y Diseño). Una mejor identificación y selección de líderes también ayudaría al personal de las principales organizaciones con aquellos que están mejor preparados emocionalmente para producir cambios. Las estrategias exitosas de gestión del cambio requieren no solo una conciencia del comportamiento humano, sino también las tendencias evolutivas del lugar de trabajo.

Muchos consultores solo ven la mitad de la imagen y confían en la evidencia histórica de los éxitos. Las tendencias del lugar de trabajo que estamos viendo no tienen un contexto histórico, por lo que esta táctica eliminará muchas posibles "soluciones" que anteriormente podrían haber funcionado ".

"Mucho de lo que veo respecto al cambio no ha cambiado con el paso de los años ..... es" reempaquetado ", replicado, mejorado, etc. Básicamente, si defines el objetivo, capacita a tu gente (dales las herramientas) , comunicar a todas las expectativas de niveles / WIFM / R & R's), (Nota: lo que hay para mí y recompensas y reconocimiento) y la recompensa por el éxito, el cambio (y los equipos) serán exitosos ".
"Un marco teórico para apuntalar el cambio".
"Hacer evaluaciones de riesgo desde el principio y tener un plan de mitigación específico para todos los riesgos principales".
"Claridad de misión , visión y objetivos para el esfuerzo de cambio. Crear una urgencia en torno a la necesidad de cambio".
"Crear y comunicar una visión más allá de la implementación inicial".
"El cambio debe estar claramente relacionado con un objetivo comercial estratégico importante; de lo contrario, la atención de la gerencia disminuirá. Desarrollar un sonido claro y pegadizo que resuma el cambio de comportamiento permite a las personas recordar los nuevos comportamientos".

Comunicación durante el cambio

"No se puede comunicar lo suficiente o hablar con suficiente gente. La mayoría de los empleados están bastante satisfechos con el status quo - 20-60-20. Concéntrese en el 60% en el medio - no en el 20% que nunca comprará - en."
"No se puede comunicar demasiado. Tener objetivos mensurables para que pueda rastrear y comunicar su progreso hacia los objetivos".

"Tener reuniones al menos una vez a la semana, incluidos todos los miembros que se verán afectados por el proceso o que conduzcan juntos en la misma sala".
"Desarrollar habilidades de comunicación para que las conversaciones reales se puedan llevar a cabo de manera regular".
"No trato de responder a preguntas para las que todavía no tenemos respuestas ... manteniendo credibilidad".
"Comunicarse clara y frecuentemente, especialmente sobre mediciones, resultados y consecuencias".
"Reunir a toda la organización puede generar impulso, crear un evento memorable y generar presión entre iguales para el cambio".
"Cada cambio parece traer cosas nuevas que hacer, en el mercado actual, la gente tiene que tener la opción de abandonar o reducir otras tareas ... no podemos seguir añadiendo para siempre".

Consultoría durante el cambio

"Negociar 'la entrada' con los clientes. Haber descubierto a las personas con capacidad de toma de decisiones y obtener su cooperación. No seguir obstinadamente un modelo de mejora. Centrarse en gran medida en el lado humano y la formación de relaciones. Trabajar tanto con el entusiasmo de las personas como sea posible. Proporcionar recursos de cambio: ardillas, catalizadores, analistas. Concentrarse en la evaluación para que la gente pueda ver el cambio. Centrarse en pequeños ciclos de cambio para que no sea un enfoque de una sola vez ".

Consecuencias del cambio

"Llevar a los heridos, ayudar a los rezagados a largo plazo a encontrar otro lugar para trabajar".
"Al mismo tiempo, y de nuevo en escenarios de cambios críticos, no retenga (durante demasiado tiempo) a ningún personal de administración clave que no muestre señales de estar dispuesto a aceptar el cambio".
"Publicite recompensas y reconocimiento por enfoques y logros positivos, y celebre públicamente cada pequeña ganancia".
"Proporcione consecuencias positivas para el cambio y consecuencias negativas por no adoptar el cambio. Establezca algunas victorias tempranas".

Participación de los empleados durante el cambio

"Lao Tzu ... el mejor cambio es lo que las personas piensan que hicieron por sí mismos ... es decir, una mayor participación es mejor siempre que no se complique demasiado y no interfiera con el éxito de las personas en sus roles habituales".
"Encuentro personalmente y creo para la mayoría de los empleados que es fundamental que participen en el proceso. El nivel de participación dependerá del empleado: invitar a sugerencias y comentarios, delegar aspectos del proceso, etc. El proceso es más éxito, creo que cuando los empleados se incorporan al proceso y se dan cuenta de que se valora su contribución y hace la diferencia ".
"Hacer que los grupos facilitados soliciten su opinión después de una presentación que centra la atención en un área específica es más eficaz durante las etapas de planificación. He visto demasiadas solicitudes abiertamente abiertas de información abierta para grupos que se convierten en gratuitas para todos. frustración y sentimientos heridos, contribuyendo a una mayor resistencia porque no había un propósito específico para identificar el logro ".

Liderazgo

"Un esfuerzo de cambio no puede ser" opcional "para el personal superior. Deben liderar o salirse del camino. El nuevo sistema finalmente tendrá que levantarse por sí mismo, pero cada sistema nuevo necesita apoyo y cuidado".
"Los esfuerzos de cambio deben ser coordinados por el liderazgo. Cuando los esfuerzos de cambio son frecuentes y ocurren simultáneamente en varios frentes sin coordinación, la organización se fractura. Los empleados se confunden y frustran (y por lo tanto se enfadan) porque están siendo empujados en direcciones opuestas".
"El apoyo activo de la administración no es totalmente necesario, pero el antagonismo de la gestión activa es probablemente fatal. (Un gerente del medio me echó de la cuenta y me dijo:" Si vamos a tener un cambio, vamos a conducirlo nosotros mismos " , "incluso después de ser invitado por la gerencia de primer nivel para ayudar").
"Si la estructura no está allí, el cambio fallará. Las líneas de autoridad y control DEBEN respetarse, no se puede cambiar directamente lo que no se controla. Se puede influir sobre los que tienen el control, pero no se puede forzar. (2) Probablemente no se puede medir el tamaño de un cambio en sus objetivos. Lo que se puede evaluar es la estructura organizacional y la probabilidad de que el cambio, grande o pequeño, tenga éxito ".
"Los líderes informales que participan en el diseño del esfuerzo de cambio pueden vender el esfuerzo y lidiar con las objeciones día a día".
"Solo porque el cambio sea necesario para la supervivencia organizacional no significa que se requiera una mezquindad fría. He experimentado estas actitudes, palabras y acciones de los ejecutivos a lo largo de los años, y siempre sangra a través de la comunicación a la organización y socava el cambio esfuerzos ".
"Hay una gran diferencia en las perspectivas entre" está bien que falle "(pero sería mucho mejor para ti si no lo hicieras,) y" tienes permiso para fallar ". (Esperamos que puedas y quieras que obtengas más fuera de el.)"
"A menos que los que buscan el cambio se den cuenta de que la gestión del cambio les exige alterar su comportamiento y desarrollar sus propias habilidades, el cambio no mejorará nada".
"Demasiadas compañías pasan demasiado tiempo jugando con las teorías esotéricas y las" técnicas del día ", en lugar de limitarse a las prácticas básicas de una gestión efectiva y práctica".
"Asegurar u obtener patrocinio ejecutivo y crear lo que Kotter llama una" coalición de guía ".
"Trabajar y desarrollar un grupo de líderes informales en toda la organización más el compromiso de la alta gerencia, la atención y el modelado de roles".
"Tener un buy-in de la parte superior y ganarlo con los supervisores de primera línea".

Apertura al cambio

"Las personas a las que se les brinda claridad, honestidad, dignidad, comprensión y compasión tienen una mayor apertura al cambio".
"Expresar las razones del cambio de manera honesta y directa ayudará a las personas a estar abiertas al cambio".

Aprendizaje y capacitación durante el cambio

"Identifique toda la capacitación necesaria y proporciónela. Trate de involucrar por adelantado a los grupos afectados. Pilotee el cambio, si es posible".

Mediciones y puntos de referencia durante el cambio

"Los gerentes tienden a ver los eventos como exitosos sin saber por qué --- no tienen mediciones o expectativas claras sobre lo que producirá el cambio. El personal ve las deficiencias y menos avances. Es vital que el grupo sepa: ¿Cómo sabremos que han llegado al éxito? "
"Establezca sistemas de medición alrededor de los cambios deseados e informe los resultados con frecuencia".
"Los datos que definen la brecha entre las prácticas actuales y las prácticas deseadas son útiles para establecer la credibilidad".

La gente importa más durante el cambio

"Las personas pueden llegar a ser mucho más de lo que muchos esperan que se conviertan, si se toman en serio, se les escucha y se les brinda ayuda".
"Trabajar en cómo cada persona se verá afectada y cómo hacer que se ajuste a sus necesidades, así como a las organizaciones, al tiempo que se amplía la participación en el proceso".
"Creencia en el valor de la igualdad / diferenciación de roles entre las personas en el cambio".
"Prepare a los empleados para el cambio. Describa los planes detallados y los plazos para el cambio".
"No fatigue a las personas con pequeños cambios constantes. Elija grandes cambios de impacto que un segmento importante de sus constituyentes respaldará de inmediato. Cambie por el bien de la organización y sus clientes primero, cambie para obtener ganancias solo en el segundo lugar, cámbiese por último "
"La organización y las personas deben poder y querer aprender (como en doble vuelta, etc.) y asumir la responsabilidad de sí mismos".
"El objetivo siempre es ayudar a transformar todo el sistema para que sea más de lo que ellos quieren".
"No asuma que el nivel de entusiasmo continuará, implemente métodos que ayuden a mantener ese entusiasmo durante el largo camino por recorrer. Prepárese para el sabotaje, no todos se embarcan y los que no sabotearán la implementación con o sin conocimientos conocidos. intento de dañar. Aproveche las oportunidades que existen en los tiempos de transición, este es el momento más creativo para los empleados y se les ha dado permiso para explorar; pueden resultar muchas cosas maravillosas ".
"Reconozca y permita que las personas atraviesen las etapas de cambio (como las etapas de muerte de Kubler-Ross: negación, ira, etc.) Lo harán de todos modos, lo acepte o no. Y esperarlo le permite enfrentarlo mejor. , y no reaccionar de forma exagerada a la negación o enojo temprano, lo que en última instancia ayuda al esfuerzo general de cambio ".
"Comience en la parte superior. Comience con cada individuo. Empiece donde realmente están (no donde quiere que estén). Esto significa que a veces se parte de una planificación a corto plazo y, a veces, de visión y valores y, a veces, de mentores individuales".

Persistencia en la gestión del cambio

"Debe continuar el proceso hasta que el cambio esté anclado en la cultura".
"Debe monitorear el proceso a lo largo de todo su ciclo de vida".

Sentido de urgencia en la gestión del cambio

"La urgencia no es igual al miedo. El miedo duele. La urgencia ayuda".
"Mantenga el impulso. 2 a 3 semanas sin actividad visible hace que el esfuerzo se tambalee".
"Anticípese y aborde las objeciones y la resistencia. Como en una campaña política, si los deja sentados, la gente asumirá que son ciertos. Manténgase flexible. Esté dispuesto a modificar el proceso ante la opinión pública y los acontecimientos en evolución".
"Prepara el escenario creando urgencia y por qué el cambio es importante," descongelando "a través de la comunicación".
"Los mejores esfuerzos de cambio a) como la Planificación de Sistemas Socio-Técnicos - involucran problemas externos / ambientales, técnicos y sociales al mismo tiempo. Más rápido es mejor. Si las cosas se alargan demasiado sin resultados visibles y reconocimiento, la gente" se desgasta "y regresa a las viejas maneras ".

Confianza durante el cambio

"Corrija la cuestión de la confianza . Todo lo demás, la visión, los valores , el sentido de propósito compartido y el cambio decidido seguirán, simplemente porque la gente quiere que lo hagan".

Creo que terminaré con esta cosa de confianza porque estoy de acuerdo con este comentario final. Si arreglas la cuestión de la confianza , has eliminado muchas de las barreras para el cambio positivo . Entonces, arregle la cosa de confianza; caminar la charla; comunicar; di la verdad; involucrar a la gente; fijar metas; ayudar a las personas a aprender y desarrollarse; medir los resultados. Sabemos que estas son las bases, no solo para una gestión eficaz del cambio, sino también para las organizaciones efectivas. Ahora, adelante y créelos en su organización. Como un departamento de recursos humanos de la universidad decidió cuando se les dio un principio rector de "Hacer que las personas importen", como profesionales de RR.HH. que son, "Gente que hace que la gente importe ... No más enojada".