Puede minimizar la resistencia de los empleados al cambio tomando las medidas apropiadas
El cambio produce ansiedad e incertidumbre
Los empleados pueden perder su sentido de seguridad.
Ellos pueden preferir el status quo. El rango de reacciones, cuando se introduce un cambio, es inmenso e impredecible.
Ningún empleado no se ve afectado por la mayoría de los cambios. Como resultado, la resistencia al cambio a menudo ocurre cuando se introduce un cambio.
Sus expectativas juegan un papel en la resistencia de los empleados
La resistencia al cambio se ve mejor como una reacción normal. Incluso los empleados más cooperativos y de apoyo pueden experimentar resistencia.
Por lo tanto, no introduzca cambios creyendo que experimentará nada más que resistencia o que la resistencia será grave. La resistencia al cambio es una reacción humana normal cuando a las personas se les pide que cambien.
En su lugar, introduzca cambios creyendo que sus empleados desean cooperar, aproveche al máximo cada situación de trabajo y que apoyarán los cambios de manera completa y entusiasta a medida que pase el tiempo.
Con su forma de pensar y su enfoque, puede afectar el grado en que la resistencia al cambio empantana el cambio.
Puede reducir la resistencia natural al cambio mediante las acciones que realiza y cómo involucra a los empleados a los que está pidiendo que cambie. En lo profundo de sus corazones, quieren formar parte de la imagen más grande de la organización modificada.
Comunicación y entrada reducen la resistencia de los empleados
En el mejor de los casos, cada empleado tiene la oportunidad de hablar, proporcionar información y tener un impacto en los cambios que persigue.
Racionalmente, esto depende de cuán grande sea el cambio y a cuántas personas afectará el cambio.
En un esfuerzo de cambio en toda la compañía, por ejemplo, la participación de los empleados probablemente afectará la forma de implementar los cambios a nivel departamental, no la cuestión de si hacer los cambios en primer lugar. La dirección general, en estos casos, proviene del liderazgo superior que ha solicitado retroalimentación de su personal de informes.
En algunos casos, se establece un equipo de liderazgo para liderar los cambios de forma organizacional. Estos equipos pueden contener una muestra representativa de empleados de toda la organización. O bien, a menudo son atendidos por gerentes y líderes principales que tienen supervisión consecuente para partes de la organización.
Si la comunicación es una fortaleza en su organización, la oportunidad de obtener información puede haber llegado hasta los soldados de primera línea. Pero, a menudo, este no es el caso porque la entrada y la retroalimentación tienen que abrirse camino a través de todos los filtros presentados por la administración central .
Estas recomendaciones están hechas para los millones de gerentes, supervisores, líderes de equipo y empleados a los que se les pide que cambien algo, o todo, periódicamente en el trabajo. Puede o no haber recibido información en la dirección elegida por sus líderes principales o su organización.
Pero, como los que hacen las cosas centrales en el trabajo, se espera que usted haga los cambios y se enfrente a cualquier resistencia al cambio que pueda experimentar en el camino. Puede reducir la resistencia de los empleados al cambio al tomar estas acciones recomendadas en cada etapa .
Administre la resistencia al cambio
Estos consejos lo ayudarán a minimizar, reducir y hacer menos doloroso la resistencia al cambio que crea al introducir cambios. Esta no es la guía definitiva para manejar la resistencia al cambio, pero implementar estas sugerencias te dará una ventaja.
Posee los cambios. No importa dónde se originó el cambio, y el cambio puede aparecer en cualquier punto de la organización, incluso si se origina en usted, debe ser el propietario del cambio usted mismo. Es su responsabilidad implementar el cambio. Solo puede hacerlo de manera efectiva, si da un paso atrás, respira hondo y planifica cómo implementará el cambio con las personas a las que influye o supervisa en su organización.
Superalo. Bien, has tenido la oportunidad de decirle a los gerentes superiores lo que piensas. Usted habló en voz alta en el grupo de enfoque. Usted presentó su dirección recomendada con datos y ejemplos para el equipo. Los poderes establecidos o el líder del equipo han elegido una dirección diferente a la que apoyaste.
Es hora de que el cambio avance. Una vez que se toma la decisión, su tiempo de agitación ha terminado. Independientemente de si está en desacuerdo o no, una vez que la organización, el grupo o el equipo deciden seguir adelante, debe hacer todo lo que esté a su alcance para que la dirección seleccionada tenga éxito. Cualquier otra cosa es sabotaje y hará que tu vida sea miserable e incluso puede ser despedido.
No se permite soporte parcial y fraccionado. Incluso si no admite la dirección, una vez que la dirección es la dirección, le debe 100 por ciento de apoyo. El apoyo parcial o parcial está socavando el esfuerzo de cambio.
Si no puede aceptar el hecho de que la dirección elegida es hacia donde se dirige, puede, al menos, aceptar el hecho de que es fundamental que la respalde. Una vez que se elige la dirección, es su trabajo hacer que funcione. Cualquier cosa menos es irrespetuoso, socava y destruye la decisión del equipo o la dirección de los líderes superiores.
Apoye el cambio o, es hora de que se mueva hacia adelante y hacia afuera. (No espere a que sus líderes senior tengan que terminar su empleo por falta de soporte . Puede causar mucho daño mientras espera que llegue el final).
Reconozca que la resistencia al cambio se minimiza si ha creado un ambiente de trabajo de apoyo, orientado hacia los empleados y de confianza antes del cambio. Si sus empleados piensan que usted es honesto , y sus empleados confían en usted y se sienten leales a usted, es mucho más probable que los empleados se sumen a los cambios rápidamente.
Por lo tanto, los esfuerzos que ha dedicado a desarrollar este tipo de relación le serán útiles durante la implementación del cambio. (Te servirán bien en el trabajo, en general, pero especialmente en momentos de estrés y cambios ).
Comunica el cambio. Sin duda, tiene personal de informes, colegas departamentales y empleados a quienes debe comunicar el cambio . Cómo comunica el cambio a las personas que influye tiene el impacto más importante sobre la resistencia al cambio. Si comunica de todo corazón el cambio, ganará los corazones y las mentes de los empleados.
Uno de los factores clave para reducir la resistencia al cambio es implementar cambios en un entorno en el que existe una creencia generalizada de que es necesario un cambio. Entonces, una de sus primeras tareas en la comunicación efectiva es construir el caso para "por qué" el cambio fue necesario .
(Si no se le comunicó el motivo, y si no lo tiene claro, tendrá dificultades para convencer a los demás, por lo que primero debe consultar con su gerente para asegurarse de que está claro).
Específicamente, informe a los empleados sobre lo que su grupo puede y no puede afectar. Dedique tiempo a discutir cómo implementar el cambio y hacerlo funcionar. Responder preguntas; Honestamente, comparta sus reservas anteriores, pero indique que está a bordo y que hará que el cambio funcione ahora.
Pídales a los empleados que se unan a usted en ese esfuerzo porque solo el equipo puede hacer que el cambio suceda. Haga hincapié en que tiene conocimientos, habilidades y fortalezas que ayudarán a que el equipo avance, y lo mismo ocurre con cada uno de los miembros del equipo. Todos son fundamentales para que los cambios funcionen y, por supuesto, la vida después de los cambios puede mejorar.
Ayude a los empleados a identificar qué hay para ellos para realizar el cambio. Una buena parte de la resistencia normal al cambio desaparece cuando los empleados tienen claros los beneficios que el cambio les brinda como individuos.
También se deben destacar los beneficios para el grupo, el departamento y la organización. Pero, nada es más importante para un empleado individual que conocer el impacto positivo en su propia carrera o trabajo.
Además, los empleados deben sentir que el tiempo, la energía, el compromiso y el enfoque necesarios para implementar el cambio se compensan por igual con los beneficios que obtendrán al realizar el cambio.
Clientes más felices, mayores ventas, un aumento salarial , tiempo y pasos ahorrados, notoriedad positiva, reconocimiento del jefe , empleados más efectivos y productivos, y un nuevo y emocionante rol o proyecto son ejemplos de maneras en que puede ayudar a los empleados a sentirse compensados por el tiempo, energía, enfoque, cambio y desafío que cualquier cambio requiere.
Escuche profundamente y con empatía a los empleados. Puede esperar que los empleados experimenten el mismo rango de emociones, pensamientos, acuerdos y desacuerdos que experimentó cuando le presentaron el cambio o cuando participó en la creación del cambio. Nunca minimice la respuesta de un empleado incluso al cambio más simple.
No puede conocer ni experimentar el impacto desde el punto de vista de un empleado en particular. Tal vez el cambio parezca insignificante para muchos empleados, pero el cambio tendrá un gran impacto en la tarea favorita de otro empleado. Escuchar a los empleados y dejarles expresar su punto de vista en un entorno sin prejuicios reducirá la resistencia al cambio.
Empoderar a los empleados para contribuir. El control de sus propios trabajos es uno de los cinco factores clave en lo que los empleados quieren del trabajo. Por lo tanto, también, este aspecto de control se produce cuando intenta minimizar la resistencia al cambio. Ofrezca a los empleados control sobre cualquier aspecto del cambio que puedan gestionar.
Si se ha comunicado de forma transparente, ha proporcionado la dirección, el fundamento, los objetivos y los parámetros establecidos por su organización. Dentro de ese marco, su trabajo es capacitar a los empleados para que el cambio funcione.
Practique una delegación efectiva y establezca los puntos de ruta críticos en los que necesita comentarios para el esfuerzo de cambio y salga de su camino.
Crear un ciclo de mejora y retroalimentación en toda la organización. ¿Estos pasos significan que el cambio que se realizó es el cambio correcto u óptimo? No necesariamente. Debe mantener una línea abierta de comunicación en toda su organización para asegurarse de que los comentarios lleguen a oídos de los empleados que lideran el cargo.
Cambiar el curso o los detalles, la mejora continua y los ajustes es una parte natural y esperada de cualquier cambio organizacional. La mayoría de los cambios no se vierten en concreto, pero debe existir la voluntad de examinar la mejora (planificar, hacer, estudiar, tomar medidas adicionales).
Si implementa su cambio en un entorno organizacional orientado a los empleados, con comunicación transparente y un alto nivel de confianza, tiene una gran ventaja.
Pero, incluso en el entorno más favorable, debe comprender y responder a la gama de emociones y respuestas humanas que se producen en momentos de cambios intensos.